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So funktioniert Mitarbeiterentwicklung im Alltag

Mitarbeiter-Entwicklung – “hands on” für Praktiker!

Falls Sie immer gedacht hatten, die Mitarbeiter-Entwicklung bräuchte einen großen konzeptionell-strategischen Überbau und langwierige Maßnahmen – dann habe ich jetzt genau das richtige für Sie: Sorgen Sie dafür, dass sich Ihre Mitarbeiter einfach “on the Job” entwickeln. Das Führungsmodell von Paul Hersey weist Ihnen den Weg.

In der Führung von großen und kleinen Unternehmen gibt es mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede: Überall herrscht großer Zeitdruck.
Ein Vorgesetzter ist meist so etwas wie ein “Edelsachbearbeiter”. Er oder sie arbeitet im Tagesgeschäft und erfüllt zugleich die Vorgesetztenfunktion. Es fehlen Kraft, Zeit und Sinn, um sich um die Entwicklung der Mitarbeiter zu kümmern.

Die Führungsarbeit reduziert sich darauf, Anweisungen zu geben. Kurzfristig ist das der schnellere Weg. Auf Dauer versäumt es jedoch der Chef oder die Chefin, sich zu entlasten und die Mitarbeiter mit attraktiven Aufgaben an sich zu binden.

Der “richtige” Führungsstil

Die bekanntesten Führungsstile sind “autoritär”, “demokratisch” und “laissez-faire”. Spannender als die Einteilung an sich ist die innere Haltung von Vorgesetzten zu den Stilen. Jeder will demokratisch führen. Direktiv oder autoritär zu führen, ist negativ behaftet. Der Zeitgeist hat andere Ideale.

Warum eigentlich? Viele Menschen haben in ihrer Kindheit Autoritäten als positive und starke Persönlichkeiten erlebt – Lehrerinnen, Großeltern und Sport-Trainer. Ihnen gemeinsam ist die klare Linie, Strenge, hohe Erwartungen, Gerechtigkeit, Zuverlässigkeit und Berechenbarkeit.
Autorität ist für sich genommen nichts Schlechtes, mehr noch: Ohne Autorität geht es nicht. Vorgesetzte sollten ein positives Verhältnis zur Autorität finden. Wie sonst sollen sich die Mitarbeiter an ihren Vorgesetzten orientieren?

Autorität ist etwas anderes als Despotismus: Mitarbeiter mundtot zu machen oder sie unterbuttern, verbietet sich von selbst. Ein “guter” autoritärer Chef oder eine “gute” autoritäre Chefin setzen enge Zielvorgaben und üben eine hohe Kontrollfrequenz aus, wenn es notwendig ist. Es bleibt die Frage nach dem “richtigen” Führungsstil.

Das situative Führungsmodell nach Paul Hersey

Ein Klempner soll für seinen Kunden ein Bad installieren: Waschbecken, WC, Dusche, Wanne und die dazugehörigen Abflussrohre. Er schickt seinen Gesellen und den Auszubildenden los und überlegt sich, wie er die Aufgaben verteilt.

Die Montage des Waschbeckens und der Toilette kann er dem Azubi, überlassen. Um das Abfluss-System muss sich der Geselle kümmern. Die Aufgabenverteilung hat sich bewährt. Viel muss der Meister nicht sagen. Die beiden lernen jedoch bei dieser Gelegenheit nichts Neues.

Aber welches ist hier der richtige Führungsstil? Es kommt auf den Mitarbeiter an, auf die Aufgabe und ob der Meister seine Mitarbeiter entwickeln will. Paul Hersey hat ein einfaches Führungsmodell entwickelt, das vier Grade der Selbständigkeit des Mitarbeiters unterscheidet.

Selbstständigkeitsgrad R1
Der Mitarbeiter ist noch nicht fähig und noch nicht bereit.

Diese Phase haben Meister und Azubi hinter sich. In den ersten Wochen der Ausbildung hatte der damals 15-Jährige wenig Zutrauen zu sich und war unsicher. Die Umstellung von der Schule zum Beruf war ihm schwer gefallen. Der Meister und sein Geselle hatten sich die Aufgabe geteilt, den Jungen bei seinen ersten Schritten zu begleiten. Sie hatten mehr oder weniger ständig neben ihm gestanden, um ihn anzuleiten.
Paul Hersey wäre zufrieden gewesen, denn intuitiv hatten sie das getan, was er ihnen empfohlen hätte: anordnen, anweisen, daneben stehen, kleine Schritte ermöglichen. Die Botschaft an den Mitarbeiter lautet: “Vertrau mir.”

Selbstständigkeitsgrad R2
Der Mitarbeiter ist noch nicht fähig, aber bereit.

Zwei Jahre später hat der Azubi in der Berufsschule gelernt, wie er Bauelemente plant. Aus der Theorie soll jetzt Praxis werden. Wie er die Werkzeuge benutzt, weiss er und ausserdem hat er mit dem Meister über die Aufgabe gesprochen. Ob er sie erfolgreich lösen kann, bleibt abzuwarten. Aber der Azubi ist zuversichtlich.

Nach wie vor bleibt der Azubi stark von seinem Meister gesteuert. Auf dieser Stufe der Selbständigkeit sollte dieser erklären und argumentieren: “Warum macht man das so und nicht anders?” Auf dieser Stufe der Selbständigkeit kommt es auf das Verständnis über den hinter der Aufgabe liegenden Sinn an.
Der Azubi war gut vorbereitet. Sollte er dennoch einen Fehler machen, muss sich der Meister fragen, ob es ein Missgeschick war oder ein Verständnisfehler. Wenn das Verständnis fehlt, müssen die beiden zurück auf Stufe 1. Dann heißt es wieder: anordnen und anweisen.

Selbstständigkeitsgrad R3
Der Mitarbeiter ist fähig, aber nicht bereit.

Wo gearbeitet wird, werden Fehler gemacht: Der Klempner verursacht durch ein schlecht abgedichtetes Rohr einen grossen Wasserschaden. Oder im benachbarten Friseursalon hat sich am Morgen eine Kundin die Haare färben lassen. Doch statt einer glänzenden, haselnussbraunen Mähne hat sie nun rot-blondes Stroh auf dem Kopf.
Der Friseurin sitzt der Schrecken tief in den Gliedern. Vor sechs Wochen erst hat sie ihre Gesellenprüfung abgelegt – und zwar mit guten Noten. Eigentlich weiss sie alles, was sie wissen muss. Nun redet sie davon, den Beruf zu wechseln. Sie ist schwer verunsichert und traut sich nichts mehr zu.

Wenn der Mitarbeiter im Prinzip alles Nötige weiss, aber trotzdem Fehler unterlaufen, heißt es, einen Schritt zurück zu treten und nach einer individuellen Lösung zu suchen, damit der Mitarbeiter wieder Zutrauen zu sich findet.
Der Chef oder die Chefin sollte mit dem Mitarbeiter sprechen und ihn fragen: “Was brauchst Du? Was hilft Dir?” Hier geht es vor allem darum, den Mitarbeiter nach Lösungsideen zu fragen und wieder zu ermutigen.

Selbstständigkeitsgrad R4
Der Mitarbeiter ist fähig und bereit.

Auf der vierten Stufe der Selbständigkeit verfügt der Mitarbeiter über alle notwendigen Kompetenzen und traut sich die Aufgabe zu. Dabei tritt er zurecht selbstsicher auf. Der Chef oder die Chefin muss nur noch delegieren und kann dem Mitarbeiter die Aufgabe anvertrauen.

Fazit

Das Hersey-Modell basiert auf zwei Kriterien: die Fähigkeit und die Bereitschaft des Mitarbeiters. Deshalb ist es so einfach und flexibel einzusetzen.

Derselbe Mitarbeiter kann also bei verschiedenen Aufgaben einen unterschiedlichen Selbstständigkeitsgrad aufweisen. Dementsprechend muss die Führungskraft auch den Führungsstil anpassen und den Mitarbeiter in verschiedenen Situationen auch unterschiedlich führen, je nach Aufgabe.

Der Klempner-Geselle baut Abfluss-Systeme im Schlaf, bei der Installation einer Gasheizung braucht er Unterstützung. Die Führung des Meisters sollte darauf Rücksicht nehmen. Das Modell eignet sich für jedes Team, auch wenn es heterogen oder altersgemischt ist, weil das Modell immer auf den einzelnen Mitarbeiter und die anstehenden Aufgaben Bezug nimmt.

Nur ein Fehler könnte einem Chef oder Chefin unterlaufen: Was ihm oder ihr in der gleichen Situation geholfen hätte, muss für den Mitarbeiter nicht das Richtige sein. Von sich auf andere zu schliessen, ist verführerisch und gefährlich. Oft sind Führungskräfte antriebsstarke, motivierte und selbstbewusste Persönlichkeiten. Für die Mitarbeiter muss das nicht gelten. Manche brauchen und wünschen sich sogar eine enge Führung. “Was brauchst Du? Was wünschst Du Dir?” sind also zwei hilfreiche Fragen im Mitarbeitergespräch.
Das Hersey-Modell bewährt sich somit als praktikables Hilfsmittel für die Mitarbeiterentwicklung.

Praxistipp für den Einsatz im Führungsalltag:
Chefs und Chefinnen setzen sich am besten einen festen Termin, etwa einmal im Monat, um über ihre Mitarbeiter nachzudenken:

  • Was sind momentan die jeweils drei wichtigsten Aufgaben und wo stehen ihre Mitarbeiter hinsichtlich des jeweiligen Selbstständigkeitsgrads?
  • Passt dazu die Art der Führung oder muss der Führungsstil situativ angepasst werden?

Die Mitarbeiterentwicklung bekommt auf diese Art schnell Struktur und Richtung.

 

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