Konflikte-konstruktiv-ansprechen-mit-SAG-ES-Formel

Konfliktmanagement im Mitarbeitergespräch

Konfliktmanagement: Keine Ausraster im Mitarbeitergespräch dank SAG ES – Formel

3 Punkte sind es, die den Umgang mit Konflikten im Allgemeinen so schwierig machen.

  • Der mit Konflikten verbundene Stress: wir sind aufgeregt, verunsichert, wütend etc.
  • Bei dem ganzen Stress ist es schwierig eine Lösung zu finden.
  • Wir tun uns wahnsinnig schwer damit, Konflikte überhaupt erst einmal im Mitarbeitergespräch anzusprechen.

Dabei ist der Beginn des Konfliktgespräches entscheidend dafür, wie das Gespräch mit dem Mitarbeiter verlaufen wird. Hier werden die Weichen gestellt, ob das Mitarbeitergespräch aus dem Ruder läuft oder eine konstruktive Richtung nimmt.

Ich selbst schwöre auf die SAG ES – Formel. Sie hilft mir dabei Konflikte konstruktiv anzusprechen.

In der heutigen Podcast-Folge von „Führung kann so einfach sein“:

  • lernst du die klare Vorgehensweise der SAG ES – Formel kennen.
  • erhältst du Formulierungsvorschläge, wie du Konflikte konstruktiv ansprechen kannst.
  • zeige ich dir, warum Gefühle auch im Business ihren Platz haben können.
  • und wie die Anwendung der Formel dazu führt, dass das Mitarbeitergespräch von Anfang an lösungsorientiert verläuft.

Ich will dich dazu ermuntern, es unbedingt beim nächsten Mal auszuprobieren. Ich selbst bereite mich damit auf Gespräche vor und auch andere Führungskräfte machten nur positive Erfahrungen mit der SAG ES – Formel.

Herzliche Grüsse. Dein Alexander

Shownotes

Buch von Thomas Schmidt: Konfliktmanagement-Trainings erfolgreich leiten

 

Kurzartikel zur Podcastfolge: Konflikte im Mitarbeitergespräch konstruktiv ansprechen mit der SAG ES – Formel

Die Formel plus Formulierungshilfe:

Sichtweise schildern

z.B. „Mir ist aufgefallen, dass …“  „Ich habe beobachtet, dass …“

Auswirkungen beschreiben

z.B. „Für mich heisst das, dass …“ „Für das Team bedeutet dies, dass …“

Gefühle nennen

z.B. „Ich fühle mich …“  „Das schlägt mir auf den Magen.“ „Und das ärgert mich.“

 

Erfragen, wie der Andere die Situation sieht

z.B. „Wie sehen Sie das?“ „Wie stellst sich die Situation für dich dar?“

Schlussfolgerungen ziehen

z.B. „Wie könnte für dich eine Lösung aussehen?“ „Ich wünsche mir …“

„Ich erwarte von dir …“ „Mach jetzt xy!“

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Wie überlebe ich mit einem schwierigen Chef?

Andreas ist Führungskraft und hat mir per E-Mail eine interessante Frage gestellt. Und ich fand, dass das Thema hervorragend als heutige Folge für den Führungs-Podcast geeignet ist.

Oft stehen wir als Führungskräfte ja vor Herausforderungen im Umgang mit unserem Team oder wie wir einzelne Mitarbeiter führen.

Hier geht es jedoch um die Frage, wie Andreas mit seinem schwierigen Chef umgehen soll? Einem Chef, der übrigens oft launisch, aufbrausend und leicht beleidigt sein kann!

Konkret stellt Andreas die Frage: „Wie überlebe ich die Zeit bis er in Rente geht?“

Erfahre in dieser Podcast-Folge von „Führung kann so einfach sein“:

  • welches meine spontane Antwort auf die Frage von Andreas war.
  • warum ich auch immer den Zeitaspekt und den empfundenen Leidensdruck bei einem auftretenden Problem betrachte.
  • wie du als Führungskraft an ein persönliches Problem herangehen und mit dem Leitspruch „love it, leave it oder change it“ analysieren kannst.
  • warum du dich bei Lösungsideen immer fragen solltest, ob du auch bereit bist den Preis dafür zu zahlen.

Welche Ideen hast du zu diesem Fall? Hast du ähnliche Erfahrungen gemacht und wie bist du vorgegangen?
Ich freue mich auf deinen Kommentar.

Herzliche Grüsse. Dein Alexander

Shownotes

Führungstipps neu auch als Video: YouTube Channel „Führung kann so einfach sein“

Bist du auch dabei? „Werde ein Leader“ – Deine 6-Tage-Führungsausbildung in Hamburg

 

Transkript zur Folge im Blog

Hallo ich grüsse dich, Alexander hier von fitforleadership und du hörst eine neue Folge von „Führung kann so einfach sein“.

Ja, was passiert gerade hier? Ich schaue aus dem Fenster, es ist doch deutlich kühler geworden, ich glaube man kann sagen, der Sommer hat sich endgültig verabschiedet und der Herbst hält Einzug. Zugegebenermassen gehöre ich ja zu denjenigen, die doch ab und an mal ein bisschen meckern und sagen: wir könnten es ruhig ein bisschen wärmer haben hier in unseren Breitengraden und auf der anderen Seite finde ich es dann doch ganz schön,  wenn der Herbst wirklich da ist, wenn man merkt: Hey, wir haben unterschiedliche Jahreszeiten und man bemerkt die auch draussen in der Natur. Insofern freu ich mich auf schöne Waldspaziergänge mit dem verfärbten Laub, das find ich doch ganz schön immer wieder und das ist für mich die schöne Seite des Herbstes. Gut, ich will jetzt nicht von der Kälte und von dem Regen und dem Nebel hier am Bodensee sprechen.

Was mich besonders gefreut hat ist, dass schon 2 Anmeldungen für meine Führungsausbildung 2018 in Hamburg eingegangen sind – und zwar speziell von euch als Podcast-Hörern. Also es sind Leute, die gesagt haben, sie haben meinen Podcast gehört, den finden sie recht cool und sie möchten gerne die Führungsausbildung bei mir machen. Und richtig geil ist das Ganze auch noch, weil es noch gar keinen Termin für 2018 gibt. Aber ich habe den 2 Personen versprochen: ich melde mich Anfang November bei ihnen und dann legen wir gemeinsam einen Termin fest, dass diese Frühbucher, dass die auf jeden Fall auch dabei sein können und dass uns allen der Termin passt.

Also wenn du Lust hast auch dazuzustossen, dann melde dich doch in den nächsten Tagen und Wochen an -> Infos & Anmeldung Führungsausbildung in Hamburg.

Ja, und was passiert heute hier in dieser Episode? Es ist insofern auch eine Premiere, weil: Ich habe auch den ersten Fall von euch als Podcasthörern bekommen. D.h., es hat jemand speziell eine Frage gestellt und ich habe gesagt: Hey, das find ich cool, diesen Fall nehme ich auf und daraus mach ich heute hier eine Podcastfolge.

Und bevor es gleich losgeht vielleicht noch ein paar Sätze zu dem was bei mir gerade passiert. Keine Angst, ich glaube ihr kennt mich inzwischen ein bisschen, ich habe ja so den Eindruck – ich will euch nicht langweilen mit zu viel drum herum, sondern ich will schnell zu den Führungsthemen kommen, aber vielleicht gibt es ja doch den einen oder anderen der sich so fragt: Was macht eigentlich ein Führungstrainer die ganze Zeit? Na ja, letzte Woche war ich beispielsweise einen Tag mit meinem Geschäftspartner zusammen und wir haben eines unserer Produkte modernisiert und angepasst.

Ich war einen Tag im Seminar zum Thema „Positive Manipulation in der Mitarbeiterführung“, das ich geleitet habe. War übrigens ne sehr coole Seminar-Gruppe von Führungskräften, sehr wissbegierig, es hat viel Spass gemacht und wir haben auch viel gelacht. Das ist mir persönlich immer sehr wichtig.

Und dann hab ich Ende der vergangenen Woche ja offiziell meinen YouTube Channel gestartet. Er heisst auch „Führung kann so einfach sein“. Hier kommst du direkt zum YouTube Kanal -> Führung kann so einfach sein
Ich habe gemerkt, dass es doch viele Personen gibt, die noch nichts mit Podcasts anfangen können, so dass ich auch diesen Führungskräften die Möglichkeit geben will mit den Videos mehr über Führungsthemen zu erfahren.

Nun komm ich aber zum heutigen Fall und ehrlich gesagt bin ich mir zu diesem Zeitpunkt der Aufnahme noch gar nicht so klar darüber, wie ich diese Folge dann nennen werde. Entweder heisst sie: „Wie überlebe ich mit einem schwierigen Chef?“ oder: „Wie werde ich ihn los in anderthalb Jahren?“ Ich weiss es noch nicht, mal schauen.

Aber ich lese es euch erst mal vor was der, ich nenne ihn Andreas, mir geschrieben hat. Er hat geschrieben:

Ich werde in anderthalb bis 2 Jahren die Position meines direkten Vorgesetzten übernehmen, welcher dann in seinen verdienten Ruhestand geht. Allerdings ist er ein sehr schwieriger Charakter (aufbrausend, launisch, leicht beleidigt etc.). Ich muss dazu sagen, dass er die Rolle der Führungskraft nie wirklich gelernt hat, sondern er ist Führungskraft, weil er Mitbegründer der Firma ist. Meine Frage hierzu ist: „Wie überlebe ich die nächste Zeit bis er in Rente geht?“ Grundsätzlich verstehe ich mich gut mit ihm, nur manchmal ist die Zusammenarbeit doch sehr schwierig, gerade wenn er mal wieder explodiert oder den Chef raushängen lässt.

Ganz spontan habe ich ihm geantwortet: Na ja, Ruhe und Gelassenheit und einfach aussitzen. Und hiermit könnte die Podcastfolge schon beendet sein.

Aber ich möchte das natürlich auch ein bisschen ausführen – was ich damit meine, warum ich darauf komme und was da so meine Hintergedanken sind. Wie gesagt, das war recht spontan, aber je mehr ich darüber nachgedacht habe, habe ich dann gesagt: Ja, ich glaub das ist für mich auch so die richtige Antwort gewesen. Und das möchte ich euch zeigen, wie ich auf diese Gedanken gekommen bin. Also, was waren für mich die entscheidenden Faktoren und Hinweise in diesem Absatz?

Also, ich muss ja jetzt zuerst sagen: es handelt sich hier lediglich um eine schriftliche Frage, d.h. ich hatte jetzt nicht wirklich Zeit und Gelegenheit nachzufragen, wie ich es jetzt beispielsweise in einem Coaching machen würde, sondern ich muss die wenigen Information nehmen, die ich da zur Verfügung gestellt bekomme.

Und was habe ich da für Informationen? Ich habe: Der Vorgänger, der direkte Chef geht in anderthalb bis 2 Jahren in Ruhestand. D. h., je nach Situation, wie ich es gerade erlebe, können anderthalb bis 2 Jahre sehr, sehr lang sein, man kann aber auch sagen: Na ja, anderthalb bis 2 Jahre, das schaffe ich jetzt auch noch. Das ist natürlich eine Frage der Sichtweise. Also wie schlimm erlebe ich das also, diese anderthalb bis 2 Jahre?
Finde ich es schlimm, finde ich es weniger schlimm, wie erlebe ich das? Und je nach dem hat es natürlich einen Einfluss, ob ich einen hohen Leidensdruck habe oder nicht. Also allein dieser zeitliche Aspekt denke ich ist es wert anzuschauen.

Dann haben wir die Info, dass der direkte Vorgesetzte ein sehr schwieriger Charakter ist. Aufbrausend, launisch, leicht beleidigt …, das sind ja so Eigenschaften, bei denen man erst mal sagt: um Gottes Willen, mit so einem Chef könnte ich gar nicht, also jedenfalls ich sage das so für mich. Da würde ich ja nicht lange aushalten.

Und auf der anderen Seite haben wir da auch noch die Information: Grundsätzlich verstehe ich mich gut mit ihm, nur manchmal ist die Zusammenarbeit doch sehr schwierig. Gerade wenn er mal wieder explodiert. Also das ist für mich der Hinweis: Die grundsätzliche Zusammenarbeit scheint ja zu stimmen, jedenfalls lese ich das so, aber es gibt doch immer wieder Situationen, wo man sagen muss: Oh Gott, geht ja gar nicht.

Und das ist natürlich auch so ein Punkt. Da ist die Frage: Wie erlebst du so eine Situation? Steht hier dieses: „grundsätzlich geht es ja“ im Vordergrund oder sind die Situationen, wo du sagst: „um Gottes Willen, was ist das?“, sind die so heftig und nimmt das so einen Raum ein auch bei dir in den Emotionen, ärgerst du dich ständig drüber, dass du an gar nichts anderes mehr denken kannst? Ist es ein Thema bspw. das du jeden Abend mit nach Hause nimmst und z.B. deiner Partnerin oder Partner immer erzählen musst und sagst: „Oh Gott, heute war der Meier wieder so und so.“

Also wie stark beschäftigt es dich? Ich glaube, da musst du auch so immer so ein bisschen schauen: berührt es dich recht stark, nimmst du es mit oder ist es so, dass du weisst: Ok, der hat seine Anfälle und dann ist es für dich auch ok, weil du gelernt hast damit zu leben.

Etwas was uns in diesem Fall noch helfen kann, ist das berühmte: „Love it, leave it or change it.”

Das hast du sicherlich auch schon mal gehört und ich glaube mancher kann diesen Spruch nicht mehr hören und es kommt einem auch glaub ich manchmal so zu den Ohren raus. Und auf der anderen Seite müssen wir sagen: Naja, es steckt ja doch viel Wahres darin.

Und wenn wir also unseren Fall jetzt nochmal so betrachten – wie sieht es hier aus? Können wir die Situation lieben, können wir sie verlassen und können wir sie ändern?
Das ist das eine, dieses „können“.

Und die andere wichtige Frage ist: Wollen wir das auch?

Weil oft können wir zwar Dinge machen, aber jede Verhaltensweise, jede Massnahme ist natürlich auch mit Konsequenzen verbunden. Also mit einer Konsequenz, mit einem Aufwand, mit Kosten. Die müssen natürlich auch berücksichtigt werden. Ich kann nicht einfach nur sagen: ja, ich verändere da was, weil ich kann es verändern.

Ich muss natürlich auch betrachten: Was ist der Preis, den ich für die Veränderung zahlen muss?

So, aber auf unseren Fall bezogen mit dem „love it“, also liebe es, lerne damit zu leben und lerne es zu lieben. Ja, ich glaube in dem Fall jetzt mit dem aufbrausenden Chef, ob man da von „lieben“ wirklich sprechen kann, das glaube ich mal nicht. Aber lerne damit zu leben. und ich glaube, unsere Führungskraft hat ja bereits gelernt mit diesem Chef zu leben. Die Rede ist ja davon: wir haben es im Grossen und Ganzen gut aber es gibt spezielle Situationen. Und ich lese da tatsächlich raus, dieses: Ich habe ja gelernt damit zu leben.

Ich könnte ja auch andersherum argumentieren: Wenn er es nicht gelernt hätte, dann wäre unsere Führungskraft schon längst weg. Hätte seinen Chef, seinen aufbrausenden Chef schon längst verlassen.

Was ist der Preis für unsere Führungskraft, wenn er lernt damit zu leben?

Nun, der Preis ist, dass er noch anderthalb bis 2 Jahre diese Situation aushalten muss, wo sein Vorgesetzter vielleicht ausflippt, aufbrausend ist, launisch reagiert oder beleidigt ist. Der Preis kann in dem Fall sein, dass ich dann selber irgendwie ausraste, weil es mich emotional so berührt, dass ich denke: Wie kann man nur? Dass ich mich aufrege, dass es mich mitnimmt. Wie ich vorhin schon gesagt habe: ich nehme vielleicht Themen auch mit in meine Freizeit, nach Hause, in den Sport, wo auch immer hin. Und es sind vielleicht einfach so Energien, die ich überhaupt nicht gebrauchen kann. Das könnte jetzt der Preis sein, wenn ich lerne damit zu leben.

„Leave it“: Was ist also der Preis, wenn unsere Führungskraft jetzt den Bereich, diese Führungskraft, seine Führungskraft, seinen Chef oder das Unternehmen verlässt?

Nun, der Preis wird sein, wenn schon klar ist, dass er in anderthalb bis 2 Jahren seinen Chef beerben soll, dann wird diese Möglichkeit zumindest erst mal dahin sein. Er könnte natürlich das Unternehmen verlassen und in einem anderen Unternehmen eine Führungsposition einnehmen.

Aber ich gehe jetzt einfach mal davon aus, dass unsere Führungskraft Andreas gerne diese spezielle Position haben möchte, weil ihn die in irgendeiner Form reizt, weil er gerne in dem Unternehmen ist. Der Preis, den Andreas beim Weggang zahlen müsste: er bekommt diesen speziellen Führungsjob nicht.

„Change it“: Das ist ja immer der schwierigste Punkt.

Was verändern zu wollen, etwas zu verändern kostet mich selbst Energie. Ich muss mich selber auch verändern, denn ich muss irgendetwas ansprechen, eine Veränderung anstossen. Das ist häufig sehr unangenehm, auch für mich selbst, diese Dinge anzusprechen. Wer spricht schon gerne soetwas an? Meistens sind damit ja eben auch Konflikte verbunden. Und ich kenne niemanden, der gerne Konflikte anspricht. Ihr müsst nur mal an euch denken und eure Nachbarn beispielsweise. Wie gerne sprecht ihr denn an, dass es euch stört, dass er mal wieder den Rasen mäht abends nach 20:00 Uhr oder dass der Müll irgendwie nicht anständig versorgt ist? Also das macht glaube ich niemand gerne.

Und dann den Chef anzusprechen und sinngemäss zu sagen: Du, ich wollte mal mit dir über deine Launen sprechen und darüber dass du so aufbrausend bist.

Hm, natürlich gibt es Möglichkeiten, solche Konflikte auch konstruktiv anzusprechen und ich habe mir schon überlegt, dass ich das auch mal als Podcastfolge bringe, wie man das macht. Da gibt es eine schöne Formel, wie man Konflikte konstruktiv ansprechen kann. Aber, wie gesagt, das macht ja niemand gerne und insofern: Was ist hier also der Preis?

Der Preis ist, wenn ich mir jetzt überlege, wie kann mein Chef reagieren?

Gut, er kann konstruktiv reagieren und sagen: „Ja, ich weiss, da ist was dran. Ich weiss dass das schon nicht so ok ist, aber irgendwie stecke ich da fest und ich kann halt nicht aus meiner Haut raus.“

Oder er könnte negativ reagieren und sagen: „Ja was soll das, das geht dich gar nichts an“. Oder er könnte auch sagen: „Ja also, ich finde es tut hier nichts zur Sache; kommen wir wieder zum Beruflichen“. All solche Sachen. Im schlimmsten Fall dann natürlich auch, dass dein Chef dich dann nicht mehr vorsieht für die Nachfolge. Das könnte also der positive und der negative Preis sein.

Weitere Überlegungen von mir zu diesem Fall:

Ja, wenn du jemanden hast, der so kurz vor der Rente steht, ändert der sich noch?

Ich weiss schon, man kann es positiv sehen und sagen: jeder Mensch kann sich ändern, auch in hohem Alter, das ist richtig. Aber ich glaube natürlich schon, dass du als Charakter dir ja auch gewisse Sachen angeeignet hast und sich so eingelebt haben, da ist es sehr schwierig sich da zu verändern. Gerade wenn du bestimmte Verhaltensweisen halt immer wieder zeigst. Wie gesagt, klar, ich meine, was wäre ich für ein Trainer, wenn ich sagen würde: „So eine Veränderung funktioniert nicht.“ Aber es ist doch recht schwierig und insofern muss man sich auch fragen, wie erfolgversprechend ist das dann, selbst wenn ich ihn anspreche und er positiv reagiert, dass er sich in diesen anderthalb, 2 Jahren noch ändert?
Aber warum nicht: das muss man sich halt überlegen, was dir der Versuch des Ansprechens wert ist.

So, zusammengefasst kann ich also sagen: Wenn du mich so fragst, was soll ich machen mit so einem Chef, wie soll ich mich verhalten in dieser Situation?

Für mich wichtig sind die Aspekte: Anderthalb, 2 Jahre, ich habe es grundsätzlich gut mit ihm, dann reduziert es sich für mich auf die Frage: Habe ich so ein gutes Verhältnis, dass ich Folgendes ansprechen kann und ihm direkt sagen kann?
„Es ist wirklich manchmal mühsam mit dir in der und den Situationen. Ich würde mich freuen wenn du da ein bisschen cooler oder ruhiger reagieren würdest oder nicht so den Chef raushängen lässt, sondern mich mehr mit einbeziehst oder das gemeinsam mit mir besprichst und entwickelst.“

Also die Frage reduziert sich für mich darauf: Hast du den Mut oder denkst du das lohnt sich, das so anzusprechen?

Dann mach das, wenn du gute Erfahrungen auch gemacht hast in der Zusammenarbeit, und auf der anderen Seite: du hast es ja grundsätzlich gut mit ihm. Dann muss man vielleicht auch sagen: Ist jetzt ja nicht so schlimm wenn es noch anderthalb, 2 Jahre so weitergeht wie bisher, weil bisher hast du es auch ausgehalten.

  • Insofern, nutze diese anderthalb bis 2 Jahre dafür, dich einzuarbeiten in diese Nachfolge, in diese neue Position, bereite dich vor und lerne vielleicht das Team noch weiter kennen.
  • Mach dir Gedanken über die Zeit, wenn du wirklich das Team übernimmst. Da kannst du alles schon vorbereiten, nutz diese Zeit.
  • Ja, und mach dir in dem Sinne die anderthalb bis 2 Jahre so bequem wie möglich. Nicht im Sinne von zurückliegen und gar nichts mehr machen und Däumchen drehen, sondern im Sinne von: Nutze es wirklich für dich, für deine Entwicklung, um parat zu sein, auf den Punkt parat zu sein, wenn du dann diese Führungsposition übernimmst.

Und ich darf ja verraten, dass Andreas das ja auch so siehst, denn du hast mir schon so auf die Schnelle geantwortet gehabt als ich dir gesagt habe „Handele mit Ruhe und Gelassenheit und sitze es aus.“, da hast du ja auch gesagt: „Ja, das werde ich tatsächlich machen. Und es klappt Das klappt in den meisten Fällen ganz gut und in der Zwischenzeit motiviere und bilde mich durch diverse Bücher und Podcasts weiter“. Ja, und das freut mich doch und ich glaube das ist auch noch mal so ein Punkt für andere Führungskräfte. Und ich bin ganz gespannt was ihr dazu meint, vielleicht habt ihr ja ganz andere Ideen zu diesem Fall?

Wie gesagt, ist manchmal so ein bisschen schwierig, wenn man nur ein paar Sätze als Information hat, aber mich interessiert sehr: Wie seht ihr das Ganze, wie sind eure Erfahrungen, habt ihr ähnliche Erfahrung schon gemacht? Seid ihr vielleicht ganz anders vorgegangen?  Dann freu ich mich auf eure Kommentare.

Und noch 2, 3 Sätze zu dem „love it, leave it or change it“ – Wie gesagt, es ist ein alter Spruch, das heisst aber nicht, dass nicht doch ganz viel davon wahr ist, dass da viel Wahres dran ist, insofern, was mir wichtig ist: wenn du ein Problem analysierst und dich fragst:

Ok, kann ich mich dran gewöhnen? Kann ich es lieben? Kann ich es verlassen? Soll ich es verlassen? oder soll ich es ändern, kann ich es ändern?… dann denke immer dran:

Es geht nicht nur um das Können oder Sollen, sondern es geht auch immer darum zu beachten: was ist der Preis des Ganzen, was ist mein Aufwand, was sind meine Kosten?

Und die Kosten, das ist ja nicht nur im Sinne von finanziellen Kosten, sondern auch Kosten im Sinne von Konsequenzen die damit verbunden sind.

Das soll es an dieser Stelle gewesen sein, eine erste Fallbesprechung mit Fällen von euch aus eurer Praxis. Mir hat es sehr viel Spass gemacht, ich hoffe euch auch. Wir sehen uns dann unten, euer Alexander.

Cover 008_Motivation

Essentials der Mitarbeitermotivation – 5 Dinge, die du unbedingt wissen musst, um Mitarbeiter zu motivieren

Wahnsinn. Es gibt so dermassen viel Literatur zum Thema „Mitarbeitermotivation“ und entsprechend viele Ratschläge, wie man am besten Mitarbeiter motiviert.

Aber gibt es denn überhaupt den Königsweg, um Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren? Was solltest du beim Thema Motivation von Mitarbeitern unbedingt beachten?

Heute stelle ich dir meine persönlichen TOP 5 zur Mitarbeitermotivation vor. Es sind die Essentials aus meiner persönlichen Erfahrung und natürlich völlig subjektiv.

Erfahre in der heutigen Podcast-Folge von „Führung kann so einfach sein“:

  • warum Geld beim Motivieren von Mitarbeitenden nichts alles ist.
  • welches Menschenbild mich beim Thema Motivation von Mitarbeitern prägt.
  • was Deutschland, Schweiz und Österreich beim Thema Mitarbeitermotivation gemeinsam ist.
  • was mein Autoschlüssel mit dem Motivieren zu tun hat.
  • wo aus meiner Sicht deine Verantwortung als Führungskraft beim Thema Mitarbeitermotivation liegt und wo eben nicht.

Welche Punkte findest du wichtig, um Mitarbeiter zu motivieren? Welche Punkte fehlen dir bei meiner Auflistung?
Ich freue mich auf deinen Kommentar.

Herzliche Grüsse. Dein Alexander

Shownotes

Artikel Harvard Business Manager: Geld ist nicht alles

Artikel NZZ: Bonuszahlungen – Geld ist ein schlechter Motivator

Artikel Karrierebibel: Geldverdienen – Motiviert es wirklich?

 

Kurzartikel zur Podcastfolge “Motivieren von Mitarbeitern”

Zum Thema Mitarbeitermotivation wurde viel geschrieben.

Hier sind meine ganz persönlichen TOP 5 für den Führungsalltag.

  1. Geld ist nicht alles.
    Mehr Geld (Bonus) motiviert nur kurze Zeit und führt bei wiederholter Extra-Zahlung dazu, dass sich Mitarbeitende daran gewöhnen und neu für jede Extra-Leistung auch Extra-Geld erwarten. Also Finger weg!
    Aber: Bezahl die Menschen anständig, fair und angemessen.
  2. Die meisten Menschen sind grundsätzlich motiviert und wollen etwas leisten.
    Sorge darum als Führungskraft dafür, dass du sie nicht demotivierst. Damit erreichst du schon sehr viel.
  3. Lobe gute Leistungen!
    Mach dir keine Gedanken darüber, ob zu viel Lob nicht schädigend sein könnte.
    Das Problem, so zeigen es alle Untersuchungen, besteht vor allem darin, dass Führungskräfte gar nicht oder viel zu selten loben.
  4. Menschen sind Individuen, also einmalig.
    Berücksichtige dies bei deinen Motivationsmitteln, denn was A motiviert ist für B vielleicht einfach nur uninteressant.
  5. Die Führungskraft ist kein Clown.
    Es ist nicht Sache und Aufgabe der Führungskraft dafür zu sorgen, dass Mitarbeiter motiviert und leistungsbereit zur Arbeit erscheinen und dass sie Spass bei der Arbeit haben. Das entscheidet jeder Mensch für sich selbst (“Love it, leave it or change it”).
    Als Führungskraft bist du aber verantwortlich dafür die Rahmenbedingungen im Unternehmen zu gestalten, welche die Motivation der Mitarbeiter fördern oder eben auch einschränken.


Transkript zur Folge im Podcast Führung: “Mitarbeiter führen und motivieren”

Hallo, ich grüsse dich, Alexander hier von fit.for.leadership. und du hörst den Podcast: Führung kann so einfach sein!

Hey, ich hoffe du hattest einen schönen Sommer. Mir hat er bisher sehr, sehr gut gefallen, auch wenn in den letzten Tagen es ein bisschen kühler geworden ist. Aber die Vorhersage sieht ja ganz gut aus, dass der Sommer nochmal zurückkommt.
Ich hatte gut 3 Wochen Urlaub mit der Familie. Wir waren zusammen im Tessin, haben dort den Sommer genossen, waren viel wandern. Hier zuhause haben wir dann auch noch mal eine Woche frei gehabt, auch hier: viel wandern, Sport, mit dem Fahrrad z.B. um den Untersee gefahren, sehr schön… Es war wirklich eine coole Zeit, die Batterien sind wieder aufgefüllt und heute mache ich mich, wie du hörst, an die neue Podcastfolge.

Und ich habe für die heutige Folge das Thema „Motivation“ ausgesucht. Das passte für mich ganz gut, weil genau vor meinem Urlaub hat mich in einem Führungsseminar eine Führungskraft gefragt: „Hey, es gibt so viele Artikel, Literatur zu dem Thema Motivation, was sind denn aufgrund deiner Erfahrung deine ganz persönlichen Top-Five, die man zum Thema Motivation wissen sollte aus deiner Sicht?“

Ja, und das fand ich eine coole Frage und habe gedacht, da mach ich grad ne Podcastfolge draus und deswegen geht es heute um 5 Dinge, die du wissen musst, um Mitarbeiter zu motivieren. Das ist natürlich eine ganz subjektive Einschätzung von mir, da gibt es natürlich auch sehr unterschiedliche Ansichten dazu, aber hier sind meine ganz persönlichen Top-Five:

Kommen wir zum Punkt Nr. 1 beim Thema Mitarbeitermotivation: Geld ist nicht alles!

Ja ich weiss, beim Geld entzünden sich immer so die Diskussionen. Es gibt natürlich auch Hinweise darauf, dass Geld leistungsmotivierend sein kann. Das gilt aber in der Regel vor allen Dingen für einfache, sich wiederholende Tätigkeiten. Da gibt es tatsächlich einen leistungssteigernden Effekt, wenn du den Mitarbeitenden mehr Geld zahlst. Bei allem anderen reicht rein ein Mehr an Geld, an einer Vergütung nicht, zumindest nicht für eine dauerhafte Leistungssteigerung und Motivation.

Wir haben ja so verschiedene Aspekte: wir haben einmal den Aspekt, dass es (Motivation mit Geld) funktionieren kann, wenn es gekoppelt ist mit anderen Zuwendungen, vor allen Dingen was intrinsische Motivation angeht. Also das heisst, wenn z. B. es nicht nur mehr Geld gibt, sondern damit auch mehr Anerkennung, mehr Verantwortungsübertragung verbunden ist. Dann, gekoppelt, kann auch Geld eine leistungssteigernde Komponente haben.

Ein anderer, ganz wichtiger Aspekt bei diesem Thema Geld und Motivationsleistungssteigerung ist eben, dass sich die Menschen, die Mitarbeiter, natürlich auch daran gewöhnen an dieses “mehr Geld für Leistung“ und da ist natürlich auch so diese Gefahr drin. Das bedeutet: Menschen gewöhnen sich sehr schnell daran, dass sie mehr Geld bekommen und sagen dann natürlich auch nach einer gewissen Zeit: „Ja Moment mal, ich habe ja dafür mehr Geld bekommen, jetzt soll ich wieder was machen, wo bleibt denn jetzt das Geld?“

Und du merkst schon, das ist natürlich sehr problematisch, wenn Mitarbeitende sich daran gewöhnen, dass sie für jede Extraleistung auch Extrageld erwarten können. Also insofern gilt da auch: Lass als Führungskraft die Finger davon!
Es zeigt sich nämlich immer mehr, wenn der Mensch, der Mitarbeitende grundsätzlich das Gefühl hat, dass er fair und angemessen bezahlt wird und in einem Job arbeitet, der ihm als solches Spass macht und befriedigt, dann ist das Geld, oder auch vor allen Dingen Boni, Zusatzvergütungen gar nicht so der relevante Aspekt. Also das musst du dir einfach klarmachen!

Ich sag immer: Bezahl die Menschen anständig, fair und angemessen, aber sei vorsichtig mit diesen Extrazahlungen. Ich glaube was ganz gut funktioniert, oder was man auch machen kann, ist eine Prämie im Nachhinein auszahlen, die vielleicht auch gar nicht angekündigt war, wenn du wirklich, wirklich zufrieden warst mit der Leistung eines Mitarbeitenden. Aber das ist dann wirklich etwas Besonderes, das soll keine Regelmäßigkeit sein, sondern dass du wirklich sagst: Boah, der hat da wirklich ein Projekt super abgeschlossen, der hat das gut gemacht und das ist auch eine kleine Sonderprämie wert.

Punkt Nr. 1 ist also: Geld ist nicht alles.

Ja mein persönlicher Punkt Nr. 2 ist, dass ich daran glaube, dass die meisten Menschen grundsätzlich motiviert sind und auch etwas leisten wollen.

Ich weiss, klar, da kann man auch wieder drüber diskutieren, dann sagt ihr zu Recht: Ja, aber ich habe einen Mitarbeiter, der macht kaum was, bei dem muss man wirklich immer hinterher sein, dass der wirklich was bringt und macht. Natürlich gibt es solche Menschen auch, aber da steckt dann aus meiner Erfahrung wieder so viel dahinter, dass man erst mal erforschen müsste und hinterfragen müsste: was ist da passiert?
Der war nämlich sicherlich mal motiviert und irgendwas ist meistens da passiert in der Vergangenheit, dass eben seine Motivation runtergegangen ist oder er sogar jetzt demotiviert ist.

Aber ich glaube daran, dass die Menschen grundsätzlich in dem Job erst mal sehr motiviert sind und was leisten wollen und deswegen sag ich auch: Sorge du als Führungskraft dafür – sieh das wirklich als deinen Hauptjob mit an – dass Mitarbeitende erst mal gar nicht demotiviert werden. Damit erreichst du schon sehr viel – also mach dir Gedanken darüber, was demotiviert Mitarbeitende? Überleg dir das doch mal, schreib dir das auch mal so ein bisschen auf, überleg auch mal was dich als Mitarbeiter demotivieren würde oder auch demotiviert hat. Und wenn du diese demotivierenden Aspekte dann als Führungskraft einfach weglässt und dafür sorgst, dass diese Dinge gar nicht eintreten, dann hast du schon sehr, sehr viel zum Thema Mitarbeitermotivation gemacht.
Also, einfach dafür sorgen, dass Mitarbeitende nicht demotiviert werden. Und das klingt so einfach, aber glaube mir: Damit hast du als Führungskraft genug zu tun.

Punkt Nr. 3: Lobe gute Leistungen.

Es zeigt sich immer wieder, in jeder Umfrage und in jeder Mitarbeiterbefragung die es gibt, dass einer der grossen Kritikpunkte von Mitarbeitenden an Führungskräften tatsächlich ist, dass sie zu wenig Lob, zu wenig positives Feedback von den Führungskräften erhalten. Und der Mensch ist grundsätzlich auf Zuwendung, auf Anerkennung aus. Er freut sich darüber. Und auch da möchte ich dir ganz ehrlich sagen: ich höre so häufig von Führungskräften: „Ja, aber wenn ich Leute lobe, dann steigt das denen doch zu Kopf.“

Also, das wäre das erste Mal, wenn ich dann wirklich hören würde von Mitarbeitenden: „Mein Chef, meine Chefin hat mich zu viel gelobt. Und das finde ich nicht gut!“
Das habe ich noch nie gehört. Ich höre immer nur das Gegenteil, nämlich dass zu wenig gelobt wird. Also mach dir keine Gedanken über dieses: „Oh Gott, lob ich da nicht zu viel?“. Das ist nicht der Punkt.
Es wird zu wenig gelobt. Deutschland, Österreich, Schweiz sind eher in dem Sinne „Lobwüsten“. Also, es wird zu wenig gelobt. Und komischerweise oder interessanterweise, in diesem deutschsprachigen Kulturraum kennt jeder diesen Spruch „Nicht geschimpft ist gelobt genug“. Den kennt jeder! Ja, und dementsprechend wird auch leider von vielen Führungskräften gehandelt. Also man ist sehr sparsam mit Lob. Das ist wirklich so ein Punkt. Gewöhne dir an, gute Leistungen bei deinen Mitarbeitenden zu loben!

Punkt Nr. 4 ist der Hinweis, dass Menschen natürlich Individuen sind und damit auch einmalig.

Warum ich das im Zusammenhang mit Motivation erwähne ist ein ganz einfacher Grund. Das ist natürlich auch bei der Wahl von Motivationsinstrumenten und -mitteln zu berücksichtigen. Das heisst: was A motiviert, muss B noch lange nicht motivieren.

Oder ich versuche es auch immer so darzustellen: Mein Autoschlüssel passt halt zu meinem Auto und nicht zum Auto des Nachbarn. Also da musst du dir auch immer bewusst sein: ja, wenn den das und das motiviert, heisst das noch lange nicht, dass das für das gesamte Team gilt, sondern jeder hat da auch seine eigene persönliche Motivationsstruktur und darauf musst du achten und das auch herausfinden – Wie ticken die Mitarbeitenden, was motiviert da jeden Einzelnen?

Und den 5. Punkt möchte ich so benennen: Die Führungskraft, du als Führungskraft – du bist kein Clown!

Was ich damit sagen will ist: Aus meiner Sicht ist es nicht deine Sache und deine Aufgabe als Führungskraft dafür zu sorgen, dass Leute motiviert sind und auch leistungsbereit zur Arbeit erscheinen oder dass sie Spass bei der Arbeit haben. Das entscheidet aus meiner Sicht jeder Mitarbeitende für sich selbst und zwar in dem Moment, wo morgens der Wecker klingelt und er zur Arbeit kommt. Das ist für mich tatsächlich Eigenverantwortung, wie jemand zur Arbeit kommt, mit was für einer Einstellung. Ihr kennt ja diesen berühmten Spruch „take it, change it or leave it“. Und das gilt bei Motivation natürlich auch.

Ich finde es ein bisschen ein verqueres Bild, dass da eine Führungskraft ist die dafür zu sorgen hat, dass supertolle Stimmung im Team ist und alle motiviert sind.
Nein, aus meiner Sicht ist das grundsätzlich und zuerst mal der Mitarbeiter für sich selbst, der dafür sorgen muss. Du als Führungskraft musst vor allen Dingen dafür sorgen, dass deine Mitarbeitenden nicht demotiviert sind. Du musst die Rahmenbedingungen schaffen, z. B. auch in dem du lobst – hatten wir ja grade – und in diesem Rahmen kann sich der Mitarbeitende, die Mitarbeitende dann entfalten und sich motiviert engagieren.
Aber du bist als Führungskraft kein Clown, du bist kein Vor-Turner, du bist kein Animateur, der vorne stehen muss und da rumhampeln muss, um für gute Laune und Spass und Motivation zu sorgen.

Nun, das waren meine TOP 5 zum Thema Mitarbeitermotivation. Was habe ich aus deiner Sicht vergessen, was gehört aus deiner Sicht noch unbedingt dazu, welche Erfahrung hast du hier gemacht? Schreib mir doch persönlich oder hinterlasse einen Kommentar, was in diesem Bereich deine Erfahrungen sind.

Hey, ich freu mich schon auf das nächste Mal, wir sehen uns unten. Alles Gute, dein Alexander.

mitarbeitergespraech-wie-du-unangenehme-nachrichten-ueberbringst

Mitarbeitergespräch: wie du als Führungskraft unangenehme Nachrichten überbringst

Ach ist das schön, wenn es im Alltag rund läuft. Dann macht Führung richtig Spass.
Was aber, wenn du deinem Mitarbeiter etwas Unangenehmes mitteilen musst z.B. einen Beförderungsstop, eine ausbleibende Gehaltserhöhung oder eine Kündigung?
Das sind diejenigen Gespräche, auf die fast niemand Lust hat. Also ich kenne da niemanden, der sich um solche Gespräche reisst.

Deswegen möchte ich dir heute 5 wichtige Punkte nennen, die es dir beim Überbringen von unangenehmen Nachrichten etwas einfacher machen und dir dabei helfen gewisse Stolpersteine zu vermeiden.

Findest du die 5 Punkte nützlich? Ich freue mich auf deinen Kommentar.

Herzliche Grüsse. Alexander

Shownotes

Deine 6 Tage-Führungsausbildung in Hamburg

 

Transkript dieser Folge

Hallo und herzlich willkommen, mein Name ist Alexander Benedix von fit.for.leadership. und du hörst die inzwischen 7. Folge von „Führung kann so einfach sein!“

Ich hoffe, es geht dir gut. Ich hoffe, dass dein Führungsalltag momentan nicht allzu stressig ist. Ich habe mich in den letzten 2, 3 Wochen neben meinen Seminaren und Coachings intensiv mit meinem geplanten YouTube Kanal beschäftigt. Du hörst schon: geplant! Ich bin ehrlich gesagt auch etwas hinter meinem Zeitplan zurück. Das heisst, ich muss da ein bisschen Gas geben. Was ich schon verraten kann ist: er wird auch „Führung kann so einfach sein“ heissen.

Ausserdem habe ich meine neue Website fertiggestellt. Nicht die von meinem Unternehmen, sondern speziell von meiner Führungsausbildung, die ich in Hamburg anbiete. Es ist eine 6-tägige Führungsausbildung, die aufgeteilt ist in 2 x 3 Seminartage. Da würde ich mich freuen, wenn du mal vorbeischaust unter: www.abenteuerfuehrung.de.

Kommen wir aber schnell auch zum heutigen Thema. Das heutige Thema lautet: Wie du in Mitarbeitergesprächen unangenehme Nachrichten überbringst.

Wie macht man das, was gehört dazu, wenn ich in einem Gespräch einem Mitarbeiter etwas Unangenehmes sagen muss? Das ist glaube ich eine der meistgestellten Fragen die ich höre und deswegen habe ich dieses Thema auch in meinem Podcast aufgenommen. Ich habe mir für die Podcastfolge insgesamt 5 Punkte rausgepickt aus meiner Liste. Es gibt natürlich noch mehr Punkte, die würdest du in meiner Führungsausbildung natürlich genauer kennenlernen.

Aber ich verrate dir heute die 5 wichtigsten Punkte, mit denen du glaube ich auch den meisten Nutzen rausziehst für das Führen von diesen unangenehmen Gesprächen. Und Jetzt habe ich gerade unbewusst auch schon was Wichtiges gesagt: es ist ja eigentlich „unangenehme Nachrichten“ überbringen, die für mein Gegenüber, die für den Mitarbeitenden unangenehm sind. Aber, diese Gespräche oder schon der Gedanke daran, dass ich als Führungskraft dieses Gespräch führen muss, macht es auch mir unangenehm. Es ist ein unangenehmes Gefühl, es verursacht den meisten Führungskräften so ein Grummeln im Magen und niemand will die wirklich gerne führen. Aber was kannst du machen, was solltest du beachten? Und da sind es wie gesagt 5 Punkte. Ich möchte diese 5 Punkte auch chronologisch abarbeiten, das heisst von dem Gesprächsbeginn bis zum Ende.

Kommen wir zum Punkt Nr. 1 und der beginnt vor dem eigentlichen Gespräch. Es ist nämlich die Gesprächsvorbereitung.

Klingt plausibel, klingt ganz simpel, aber wenn du dich mal fragst, vielleicht auch selbstkritisch: bereitest du dich auf Gespräche vor und in welcher Form?
Bereitest du dich auch auf die wichtigen Gespräche vor? Das kannst du nur selbst beantworten. Ich merke immer wieder, dass es viele Führungskräfte eben nicht machen. Und das ist erstaunlich. Diese Vorbereitung dauert aus meiner Sicht oft nur 5 – 10 Minuten, es geht nämlich für mich um die Kernpunkte: Was ist eigentlich die Kernbotschaft in diesem Gespräch die ich überbringen will? Was ist die Nachricht, die Botschaft, die bei meinem Gegenüber ankommen soll – mit der mein Gegenüber ganz glasklar aus diesem Gespräch rausgehen soll? Da darf es gar keine Missverständnisse geben. Und deswegen: umso klarer ich bin, umso klarer mir das ist in diesem Gespräch, umso klarer geht auch mein Gegenüber aus dem Gespräch raus und nimmt meine Botschaft mit. Das ist das eine, also was ist die Kernbotschaft, die ich meinem Mitarbeiter da überbringen möchte?

Das andere, und auch das sollte dir schon vorab klarwerden, ist die Frage: Was sind die nächsten konkreten Schritte? Mit was geht es denn nach diesem Gespräch weiter?

Das solltest du in der Lage sein deinem Mitarbeitenden mitzuteilen. Darauf hat er auch ein Anrecht, Antwort auf die Frage: wie geht es jetzt weiter. Also, beantworte dir selbst diese 2 Fragen auf jeden Fall, dann bist du schon recht gut vorbereitet auf das Gespräch.

Punkt Nr. 2 ist der Einstieg in das Gespräch. Und da gilt „kein Smalltalk“.

Um Gottes willen, kein Smalltalk, wenn es darum geht unangenehme Nachrichten zu überbringen. Und das ist die Ausnahme von der Regel. Jeder Trainer, jeder Personaler wird dir erzählen, in einem Mitarbeitergespräch Smalltalk zu Beginn, um eine angenehme Atmosphäre herzustellen. Aber beim Überbringen von unangenehmen Nachrichten geht das genau nicht! Stell dir vor du würdest sagen als Smalltalk: „Hallo Andreas, wie war es denn, das Wochenende mit deiner Familie? Ah, ihr wart Baden am See, war sicherlich cool. Ah, übrigens, ich muss dir leider kündigen“. Boah, du merkst es, oder? Also, Smalltalk bei so einem Gespräch geht gar nicht.

Und damit sind wir dann auch schon bei Punkt Nr. 3: Komm schnell zur Sache

Es gibt das so eine Regel, die heisst: 5 Sätze bis die Katze aus dem Sack ist. Konkret könnten diese 5 Sätze wie folgt lauten: Nach der Begrüssung „Hallo Andreas“ könnte es weitergehen mit: „Wie du ja weisst, sind in unserem Unternehmen massive Sparmassnahmen nötig geworden. Es kommt infolgedessen zu einer Restrukturierung auch in unserem Bereich. Konkret werden auch hier in der Abteilung zwei Stellen abgebaut. Eine dieser Stellen betrifft dich. Andreas, hiermit kündige ich dir fristgerecht zum 30. September“.

Hast du mitgezählt? Es waren 5 Sätze. Kleine Anmerkung: Wenn diese 5 Sätze vorbei sind, wenn diese Katze aus dem Sack ist, dann kannst du natürlich noch ein zwei Sätze des Bedauerns sprechen, wenn es denn so ist. Viele Führungskräfte fragen dann immer: Darf ich dann gar nichts mehr sagen? Klar darfst du noch was sagen. Wenn du es bedauerst und es dir persönlich leidtut, dann sagst du das kurz.

Danach kommen wir aber auch schon zum Punkt 4. Mach dann deutlich, dass die Entscheidung gefallen ist.

Mach deutlich, dass die Entscheidung steht und dass es daran nichts mehr zu rütteln gibt und dass diese Entscheidung mit anderen Personen, mit anderen Stellen im Unternehmen, sei es der nächsthöhere Vorgesetzte, sei es HR, dass es mit denen abgestimmt ist. Und da darf es gar keine Zweifel geben für dein Gegenüber, für deinen Mitarbeitenden, nicht dass da irgendeine Hoffnung entsteht, er könnte da noch was ändern.

Und damit sind wir schon beim 5. und letzten Punkt. Mach bitte keine Versprechungen oder schüre irgendwelche Hoffnungen bei deinem Gegenüber!

Der Druck ist so gross für dich als Führungskraft, du möchtest vielleicht noch etwas Positives sagen. Widerstehe der Verlockung da vielleicht so was zu sagen wie: „Ich sehe mal was sich machen lässt“. Oder: „Ich werde ein gutes Wort für Sie einlegen“. Das mag von dir nett gemeint sein, kann dich aber in Teufels Küche bringen. Sowohl bei deinem Gegenüber, der wirklich dann starke Hoffnungen reinsetzt, der nimmt das für bare Münze. Der hört auch nur: ah, da geht noch was. Meine Führungskraft setzt sich für mich ein, dass es vielleicht doch nicht zum Schlimmsten kommt. Und wenn es dann nicht klappt, ja dann stehst du blöd da! Nicht nur bei deinem Gegenüber. Falls er das Unternehmen verlässt könntest du ja noch sagen: „ja den sehe ich eh nicht wieder“. Aber so etwas spricht sich natürlich auch rum. Deswegen, am besten, Klappe halten, gar nichts in der Art sagen, keine Versprechungen, keine Hoffnungen!

Ja, das waren sie, die 5 Punkte. Unangenehme Nachrichten in einem unangenehmen Gespräch für dich als Führungskraft. Ich möchte noch mal ganz kurz zusammenfassen und wiederholen:

Nummer 1: Bereite das Gespräch vor, mache dir klar: was ist die Kernbotschaft, was soll beim Gegenüber ankommen, was sind nach dem Gespräch die nächsten konkreten Schritte?

Nummer 2:  Kein netter Smalltalk zu Beginn. Das ist bei diesem Gespräch nicht angemessen!

Nummer 3: Denk an die Faustregel: 5 Sätze bis die Katze aus dem Sack ist. Kein Herumeiern, sondern straight on auf den Punkt kommen.

Nummer 4: Keine Missverständnisse. Deutlich machen, dass die Entscheidung steht und mit anderen abgestimmt ist.

Und Nummer 5: Bitte zum Ende keine Versprechungen, keine Hoffnungen schüren!

Mit diesen Punkten solltest du gut aufgestellt sein für dein nächstes Gespräch, indem du deinem Mitarbeiter unangenehme Nachrichten überbringen musst.

Ich drücke dir jetzt die Daumen für dein nächstes Gespräch. Wenn du Fragen hast, dann würde ich mich freuen, wenn du auf mich zukommst. Du kannst mich ja per Facebook, per E-Mail – was auch immer – anschreiben, benachrichtigen und ich gebe dir gerne noch den einen oder anderen Tipp zusätzlich. Oder wir sehen uns bei der Führungsausbildung.

Wenn dir diese Folge gefallen hat, dann freu ich mich natürlich auch über eine positive Bewertung bei iTunes.
Ganz herzlichen Dank, wir sehen uns unten, dein Alexander.

i-did-it-my-way-so-findest-du-deinen-weg-als-fuehrungskraft

I did it my way – So findest du deinen Weg als Führungskraft

Egal ob neue oder erfahrene Führungskraft: viele Menschen und Personengruppen haben Erwartungen an dich und daran, wie du dich als Führungskraft im Business-Alltag gibst. Man könnte fast meinen, alle Augen sind auf dich gerichtet.

Deshalb ist es extrem wichtig, dass du als Führungskraft deinen ganz persönlichen Weg und Umgang mit all diesen Erwartungen findest. Mit der heutigen Episode des Führungs-Podcasts möchte ich dir eine bewährte Vorgehensweise verraten.

Deshalb geht es heute in der 6. Episode meines Führungspodcasts um folgende Punkte:

  • So analysierst du, welche verschiedenen Personen und Interessengruppen konkrete Erwartungen an dich als Führungskraft haben;
  • Ich nenne dir Beispiele dafür, welche Erwartungen es an dich geben kann;
  • Und auch Beispiele, wie sich diese Erwartungen widersprechen oder im Kontrast zueinanderstehen;
  • Ausserdem gebe ich dir Tipps, welche Fragen du dir unbedingt stellen solltest, um deinen Weg im Umgang mit den Erwartungen anderer zu finden.

Welche Erfahrungen hast du hierzu gemacht? Wie gehst du mit unterschiedlichen Erwartungen an dich um? Wie hast du deinen eigenen Weg gefunden?

Herzliche Grüsse. Dein Alexander

Shownotes

Nossrat Peseschkian: Der Kaufmann und der Papagei – Orientalische Geschichten in der Positiven Psychotherapie

 

Transkript dieser Folge

Hallo ich grüsse dich, Alexander hier von fit.for.leadership. und dem Podcast: „Führung kann so einfach sein!“

Ich hoffe es geht dir gut. Ich nehme heute gerade die zweite Podcast-Folge auf. Donnerstag, 20. April – ein ganz besonderer Tag für mich und ich hoffe du hast die 5. Folge mit den 6 do`s und don`ts zum Thema Delegieren gehört. Dann weisst du, warum heute so ein besonderer Tag für mich ist.

Das heutige Thema ist: die Führungskraft als Superheld – so findest du deinen Weg als Führungskraft.

Was ich damit meine und was ich immer wieder bemerke in der Arbeit mit euch als Führungskräften ist, dass gerade vielen, wenn sie neu Führungskraft werden (aber auch nicht nur), nicht bewusst ist: ich bin jetzt Führungskraft, ich habe einen Vertrag in der Tasche, was bedeutet das jetzt, was ändert sich für mich? Und damit zusammenhängend dann auch: was haben eigentlich andere Leute, andere Personen, andere Zielgruppen für Erwartungen an mich? Und wie kann ich diese erfüllen, will ich diese erfüllen? Darum geht es heute.

Ich möchte euch ein bisschen erzählen, wie ich arbeite mit Führungskräften und vielleicht magst du das auch mal zuhause machen in einer ruhigen Minute. Es lohnt sich wirklich sich so etwas mal bewusst zu machen. Was sind das für unterschiedliche Erwartungen an dich als Führungskraft?

Setz dich doch mal hin, nimm wirklich, wenn du eine ruhige Minute hast, etwas zu schreiben hervor. Ich mach es immer so: ich zeichne in die Mitte die Führungskraft und dann sage ich “So und jetzt überlege mal: was gibt es für Personen oder Personengruppen die Erwartungen an mich haben?”
Dann geht es los, dann sammelt man: Üblicherweise gibt es natürlich erst mal der einzelne Mitarbeiter, das Team als Ganzes, Kunden usw. usw.

Überleg dir doch mal, auf was für Personengruppen du kommst! Kurzer Break hier …

Gut, wenn du soweit bis bist oder einfach weiter zuhören möchtest, dann lass uns doch mal durchgehen: Was sind das für Personen, für Personengruppen die Erwartungen an dich haben als Führungskraft?

Ich komme immer auf Gruppen wie z.B. HR, also Personalbereich, die Erwartungen an dich haben. Wir haben die Geschäftsleitung. Wir haben ggfs. auch den Betriebsrat, eine Arbeitnehmervertretung. Wir haben deinen direkten Vorgesetzten, wir haben Führungskollegen, also Kollegen die auch Führungskraft sind und sich auf deiner gleichen Ebene befinden. Wir haben natürlich den einzelnen Mitarbeiter in deinem Team, dann haben wir das Team als Gesamtes das du führst, also mehrere Mitarbeiter. Wir haben deinen Lebenspartner, deine Lebenspartnerin. Ich denke, dass auch deine Kinder, wenn du welche hast, eine Interessengruppe darstellt, die spezielle Erwartungen an dich hat. Und wir haben wahrscheinlich auch entweder interne Kunden oder externe Kunden und ggfs. auch Zulieferer.
Und all diese Personen oder Personengruppen haben bestimmte Erwartungen an dich. Und das irre ist, die können sich natürlich recht widersprechen. Also die eine Personengruppe hat ein bestimmtes Interesse, eine Erwartung an dich und die andere Personengruppe hat eine, die dem völlig widerspricht und im Gegensatz dazu steht. Und dann ist die Frage: was machst du damit? Welchen Erwartungen willst du entsprechen und welchen nicht?

Aber lass uns doch mal beispielhaft ein paar Erwartungen anschauen, die diese eben genannten Personen und Personengruppen an dich haben.

  • Fangen wir doch einfach mal mit der Geschäftsleitung an. Die Geschäftsleitung hat ganz generell wahrscheinlich das Ziel, dass du mit deinem Team die gesteckten Ziele erreichst. Dass du erfolgreich bist, dass du erfolgreich mit Kunden verhandelst, dass du agierst im Sinne des Unternehmens und vor alle Dingen damit auch wirtschaftlich handelst. Also dass es sich auch lohnt in dich und in dein Team Geld zu stecken. Und am Ende des Tages oder am Ende des Jahres muss dann natürlich ein Gewinn rauskommen.
  • Dein direkter Vorgesetzter will vielleicht – da musst du mal schauen wie es bei dir aussieht – aber viele Vorgesetzte wollen natürlich, dass du dich durchsetzt, dass du dein Team führst, dass du es vielleicht auch anders führst als der bisherige Teamleiter/Teamleitern. Dass du dein Team motivierst, dass du vielleicht auch frischen Wind reinbringst, etwas anders machst, dass du dein Team voranbringst.
  • Die Führungskollegen auf deiner Stufe, die erwarten von dir, dass du dich vor allem kollegial verhältst. Du sollst vielleicht auch nicht so viel Staub aufwirbeln, du sollst niemandem Konkurrenz machen. Du sollst nicht auf Schwächen hinweisen, du sollst vielleicht den Status Quo wahren, der da so unter den Führungskollegen besteht. Das sind vielleicht die Erwartungen deiner Führungskollegen.
  • Der einzelne Mitarbeiter, gerade wenn du neu als Führungskraft bist, fragt sich: wie geht es denn jetzt mit der neuen Führungskraft für mich karrieretechnisch weiter? Bekomme ich nun endlich mehr Geld? Bekomme ich von der neuen Führungskraft endlich Anerkennung? Mehr Anerkennung?
  • Das Team als Ganzes sagt sich vielleicht: Wir wollen, dass der oder die Neue sich vor allen Dingen anpasst. Alles soll so bleiben wie es ist. Der Neue / die Neue akzeptiert hoffentlich, dass wir hier um 16:30 Uhr schon Schluss machen, dass wir jeden Tag zusammen eine Dreiviertelstunde Frühstückspause machen. Was auch immer…
    Vielleicht sagt dein Team aber auch: endlich jemand Neues, endlich jemand, der für ein besseres Teamklima sorgt – so konnte das ja nicht weitergehen. Vielleicht sagen sie auch: wir hoffen, dass er Gutes belässt und Schlechtes ändert.
  • Wie sieht es aus mit deinem Lebenspartner/Lebenspartnerin? Will derjenige, dass du früh nach Hause kommst und dass du zuhause hilfst? Vielleicht den Haushalt machst, die Steuererklärung, irgendwo mit anpackst, die Kindererziehung übernimmst? Wie sieht es da aus, was sind für Erwartungen von deinem Lebenspartner oder deiner Lebenspartnerin da?
  • Und vorhin habe ich die Kinder erwähnt. Ich denke die Kinder freuen sich, wenn Papa oder Mama früher nach Hause kommt, denn dann bleibt noch Zeit zum Spielen bevor sie ins Bett gehen.
  • Dann haben wir vielleicht noch einen Zulieferer. Ein Zulieferer, der merkt: da ist eine neue Führungskraft. Vielleicht bekomme ich jetzt mehr Geld für meine Leistung, die ich an diese Abteilung, an das Team, an dieses Unternehmen gebe. Und er tritt vielleicht mit dem Wunsch an dich heran, neu zu verhandeln.
  • Und der Kunde von dir, von dem Team, von dem Unternehmen sieht: es kommt eine neue Führungskraft und er versucht vielleicht, eher weniger Geld zahlen zu müssen für die Dienstleistung, für das Produkt, was er von euch bezieht.
  • Und du siehst: da sind völlig unterschiedliche Erwartungen. Und dann kommt auch noch HR (Human Resources=Personalbereich). HR will, dass du möglichst emphatisch führst. Dabei steht das evtl. total im Gegensatz zu dem, von deinem direkten Vorgesetzten, der will, dass du dich durchsetzt.
  • Und eben habe ich den Kunden erwähnt, der vielleicht weniger Geld zahlen will. Und die GL (Geschäftsleitung) will aber von dir, dass du höhere Preise durchbringst. Usw. usw.

Und so können sich diese Erwartungen einerseits ergänzen, sie können sich aber auch recht widersprechen. Und dann stellt sich die Frage: was machst du mit diesen Erwartungen?

Ich finde das Wichtigste bei diesem Thema „Erwartungen“ ist, dass du dir klarmachst: Erwartungen müssen nicht immer erfüllt werden.  Das Leben ist schliesslich kein Ponyhof – heisst es ja so schön – oder man kann es auch anders formulieren: man kann sich zwar alles wünschen, aber ob es sich dann erfüllt, das ist dann eine andere Frage.

Insofern rate ich dir: du hast diese Analyse gemacht, wer ist da und jetzt schau weiter im 2. Schritt. Analysiere, identifiziere und hinterfrage!
Was sind denn die Erwartungen dieser jeweiligen Personen und Personengruppen an dich ganz speziell und konkret. Benenne diese Erwartungen möglichst konkret, mach dir Stichworte dazu, schreib das wirklich mal so für dich auf, was haben diese Personen und Personengruppen für konkrete Erwartungen an mich. Das ist der erste Schritt. Im zweiten Schritt, da wo du es nicht genau weisst was die für Erwartungen haben, da frage dich: was könnten die Erwartungen sein? Stelle also Hypothesen auf oder mach es konkret und führe Gespräche mit diesen Personen oder Personengruppen und frage nach. Frag doch einfach direkt: was haben Sie – was hast du für Erwartungen an mich? Gerade wenn du neu bist ist das ja ein schöner Anlass so was zu machen, so ein Gespräch zu führen.

3. Mach dann einen persönlichen Check für dich.

Du hast also die Personengruppen identifiziert, du hast hinterfragt, gefragt was für Erwartungen da sind und jetzt mach diesen Check:
Welche Erwartungen willst du davon erfüllen?

Frag dich aber auch als Nächstes: Welche Erwartungen willst du vielleicht grundsätzlich erfüllen, aber nicht hier und jetzt, sondern vielleicht später und auch zu deinen Bedingungen? Das ist ein Riesenunterschied. Bei denen die du erfüllen willst, sagst du einfach grundsätzlich: ja, passt so, bin ich dabei. Bei diesen zweiten ist wo du sagst – ja, da kann ich dahinterstehen, das finde ich auch gut, das bin ich auch so oder es passt zu mir, aber wo muss vielleicht was an den Bedingungen geändert werden. Oder vielleicht ist es nicht der richtige Zeitpunkt.

Als drittes würde ich mich fragen: welche Erwartungen willst du eher nicht erfüllen? Du kannst aber auch erst mal abwarten, erst mal damit leben und schauen wie sich das Ganze entwickelt. Das heisst: du machst erst mal gar nichts.

Der vierte Punkt wäre die Frage: welche Erwartungen wirst oder kannst du unter keinen Umständen erfüllen? Wo für dich klar ist: nein, ein „no go“!

Wie gesagt: Erwartungen heisst nicht, da ist ein Automatismus, du musst da tätig werden, du musst die erfüllen – überhaupt nicht. Es ist ja so schwierig. Es sind oft so viele Erwartungen, sie sind oft widersprüchlich und du kannst nicht allen gerecht werden. Das geht einfach nicht!

Umso wichtiger ist es aus meiner Erfahrung, dass du Klarheit gewinnst darüber, welchen Erwartungen willst du denn gerecht werden? Welche suchst du dir denn aus, welche passen zu dir, dem Job, deiner Aufgabe, dem Team, den Rahmenbedingungen, der Situation in der du dich befindest?

Ich erzähle dazu immer eine kleine Geschichte, die gibt es an verschiedensten Stellen im Internet, ich habe es persönlich und kenne es auch aus dem Buch „Der Kaufmann und der Papagei“ und ich möchte dir diese Geschichte vorlesen. Ich werde dir das auch in den Shownotes verlinken zu dem Buch, aus dem ich das habe.

Es ist die Geschichte: Die Schwierigkeit, es allen recht zu machen.

Ein Vater zog mit seinem Sohn und einem Esel in der Mittagsglut durch die staubigen Gassen von Keshan. Der Vater sass auf dem Esel den der Junge führte.

“Der arme Junge”, sagte da ein Vorübergehender. Seine kurzen Beinchen versuchen mit dem Tempo des Esels Schritt zu halten. „Wie kann man so faul auf dem Esel herumsitzen, wenn man sieht, dass das kleine Kind sich müde läuft?”

Der Vater nahm sich dies zu Herzen, stieg hinter der nächsten Ecke ab und ließ den Jungen aufsitzen.

Gar nicht lange dauerte es, da erhob schon wieder ein Vorübergehender seine Stimme: “So eine Unverschämtheit! Sitzt doch der kleine Bengel wie ein Sultan auf dem Esel, während sein armer, alter Vater nebenherläuft“.  Dies schmerzte den Jungen und er bat den Vater, sich hinter ihn auf den Esel zu setzen.

“Hat man so etwas schon gesehen?”, keifte eine Frau. “Solche Tierquälerei! Dem armen Esel hängt der Rücken durch und der alte und der junge Nichtsnutz ruhen sich auf ihm aus. Diese arme Kreatur!”

Die Gescholtenen schauten sich an und stiegen beide, ohne ein Wort zu sagen, vom Esel herunter. Kaum waren sie wenige Schritte gegangen, machte sich schon wieder ein Fremder über sie lustig. “So dumm möchte ich nicht sein!“ „Wozu führt ihr denn den Esel spazieren, wenn er nichts leistet, euch keinen Nutzen bringt und noch nicht einmal einen von euch trägt?“

Der Vater schob dem Esel eine Handvoll Stroh ins Maul und legte seine Hand auf die Schulter seines Sohnes. “Gleichgültig was wir machen”, sagte er, “es findet sich doch jemand, der damit nicht einverstanden ist. Ich glaube, wir müssen selbst wissen, was wir für richtig halten!”

Und mit dieser Geschichte möchte ich diese Episode auch schon beenden bzw. das Ende einläuten.

Finde du deinen Weg! Ich denke, es ist ganz wichtig dazu, dass du mal analysierst, was sind also für Erwartungen da, dass du die Personengruppen, Personen identifizierst mit ihren unterschiedlichen Erwartungen und auch hinterfragst, was haben sie den für Erwartungen.

Der nächste Schritt wäre es dann -wie besprochen- dir gewisse Fragen zu stellen: welche Erwartungen willst du davon erfüllen und welche aber auch nicht bzw. unter welchen Bedingungen.

Finde du deinen Weg, weil dann kannst du authentisch führen – ein ganz wichtiger Begriff heutzutage – sich selbst bleiben, authentisch führen. Finde du deinen Weg also und ich glaube, alle im Unternehmen werden es dann auch merken, wenn das so insgesamt für dich stimmig ist.

Ich bin gespannt auf deine Kommentare. Ich wünsche dir erstmal alles Gute, einen guten Tag, gutes Gelingen. Wenn du Fragen hast zu dieser Analyse, melde dich doch einfach bei mir, gerne per persönlicher Nachricht. Und, ja, bis zum nächsten Mal, wir sehen uns unten!

Dein Alexander

6-dos-and-donts-die-dir-das-delegieren-vereinfachen

Delegieren: 6 do`s and don`ts, die dir das Delegieren vereinfachen

Im Führungspodcast geht es heute um das Delegieren. Die Delegation gehört unbestritten zu den wichtigsten Führungsinstrumenten, nur leider anscheinend auch zu denen, die besonders schwierig im Führungsalltag umzusetzen sind.

In dieser 5. Episode des Führungspodcasts erfährst du,

  • warum viele Führungskräfte viel zu viel zu tun haben und trotzdem nicht an Mitarbeitende delegieren.
  • was Führungskräfte davon haben, wenn sie eben NICHT delegieren.
  • wieso du keine Scheu haben solltest deinen Mitarbeitenden auch langweilige Aufgaben zu übertragen.
  • welche 5 Vorteile das Delegieren von Aufgaben hat.
  • wie dir bereits 6 do`s and don`ts das Delegieren vereinfachen.

Danke übrigens für bereits über 1.500 Downloads für diesen Podcast. Ihr seid mega!

Danke auch, dass so viele von euch auch in anderen Ländern meinen Führungs-Podcast hören.

Ich freue mich, wenn du mir schreibst, in welchem Land Du zuhause oder unterwegs bist, vor allem ausserhalb der Schweiz, Deutschlands oder Österreichs. Aber ihr aus D-A-CH dürft natürlich auch!

Herzliche Grüsse. Alexander

Shownotes

– Kontakt: Schreibe mir

 

Transkript dieser Folge

Hallo, hier ist Alexander, fit.for.leadership. und du hörst: “Führung kann so einfach sein!“

Hey, was für ein Tag, Donnerstag, 20. April 2017. Erstens ist ja der Winter ein bisschen zurück, gut, das ist nicht so ungewöhnlich im April, wenn man schon mal 20° hatte oder sogar mehr als 20°, dass der Winter sich noch nicht so ganz geschlagen gibt und nochmal zurückkommt.

Aber ich habe heute Morgen gesehen, dass es inzwischen 1.500 Downloads von meinen Podcastfolgen gibt, von den vier wenigen insgesamt. Das hat mich natürlich mega motiviert, heute neue Folgen aufzunehmen. Ich war, ehrlich gesagt zwar trotzdem dran und wie das Leben manchmal so spielt, zufällig heute geplant, aber heute sehe ich das – und es gibt den Motivationsschub.

Und das zweite ist privater Natur. Ich posaune es hier mal jetzt in die Welt heraus. Unsere Tochter, die seit nun bald 8 Jahren bei uns lebt. Was heisst das jetzt, bei uns lebt? Rechtlich gesehen ist sie unsere Pflegetochter seit bald 8 Jahren. Im Herzen ist sie schon über 8 Jahre unsere Tochter und heute kam der Bescheid von den Adoptionsbehörden, dass die Adoption über die Bühne geht. Und das hat natürlich auch noch mal einen Riesenkick gegeben, ich stehe hier und grinse wie ein Honigkuchenpferd und, ja, freue mich. Eigentlich sollte ich frei nehmen, fällt mir grade ein, aber ja, Kind ist in der Schule, Frau ist auch zum Arbeiten und insofern nutze ich die Zeit und nehmen diese Podcastfolgen auf.

Ja, heutiges Thema soll sein:  6 do´s und don´ts, die dir das Delegieren vereinfachen werden.

Das Thema Delegation ist ja so eine Sache. Ich kenne das als Führungstrainer und Berater, wenn ich mit Führungskräften spreche und ich über Delegation auch rede, dann merke ich immer, dass alle Führungskräfte nicken und sagen. „Ja, das ist ganz wichtig“ und so. Wenn ich es dann im Führungsalltag beobachte, wie sie tatsächlich führen, was sie für Aufgaben durchführen, dann sehe ich dann doch, dass es oftmals mit der Delegation dann doch nicht so weit her ist. Also dass Sachen zurückgehalten werden, dass man sich als Führungskraft viel zu sehr um Routineaufgaben kümmert, dass man nicht abgibt an die Mitarbeitenden und das da also so ein Gap ist. Also der Verstand sagt schon, ja, ich weiss, delegieren ist wichtig, aber das Herz, die Einstellung hindert dich irgendwie daran, tatsächlich auch mehr zu delegieren als du das tatsächlich gerade machst. Und dazu möchte ich gerne noch mal so ein bisschen das Thema Delegieren beleuchten und letztendlich dann auf 6 do´s und don´ts kommen, die dir eben das Delegieren etwas vereinfachen sollten.

Es ist ja ein richtiges Paradoxon, ein richtiger Widerspruch. Ich glaube, ich kenne keine einzige Führungskraft, die sich darüber beschweren würde, dass sie zu wenig zu tun hat. Ganz im Gegenteil. Wir Führungskräfte, wir haben genug zu tun, viele stöhnen und sagen: „Ja, ich weiss, ich sollte mich mehr um das Thema Führung kümmern, aber es ist im Alltag einfach zu wenig Zeit dafür.“

Das heisst, in der Regel haben wir als Führungskräfte zu wenig Zeit für Führung, oder wir nehmen uns natürlich zu wenig Zeit. Das hat natürlich verschiedene Gründe. Aber einer, und darum geht es ja heute im Delegieren, ist tatsächlich: wie sieht es aus mit dem Delegieren?

Und ich möchte speziell also herauspicken: Führungskräfte, die also ausgelastet und gut beschäftigt sind und auf der anderen Seite aber viel zu selten delegieren, also Arbeiten abgeben an ihre Mitarbeitenden – und das muss man sich ja mal überlegen. Also Delegieren auf den Punkt gebracht heisst ja einfach nur: ich gebe Arbeit ab an meine Mitarbeitenden. Ich muss sie selber also nicht machen.

Das heisst also, du delegierst Routineaufgaben an deine Mitarbeitenden und gewinnst dadurch Zeit für die wichtigen Führungsaufgaben. Und jetzt ist es wichtig, ich weiss – und du sollst natürlich nicht nur Routineaufgaben – aber vor allen Dingen – delegieren. Du sollst auch verantwortungsvolle Aufgaben delegieren, aber bleiben wir wirklich mal so bei – für dich zumindest – Routineaufgaben. Aus meiner Sicht darfst du und musst sogar solche Aufgaben delegieren, weil sonst endest du noch als sogenannter “Edelsachbearbeiter”. Dann hättest du auch Sachbearbeiter bleiben können und bist dann dafür, für diese Aufgaben, wenn du die übernimmst, einfach als Führungskraft überbezahlt. Das macht ja gar keinen Sinn als solches, dass du Aufgaben da weitermachst. Ich weiss, ich weiss, viele Unternehmen wollen, dass du als Führungskraft bestimmte Teile weitermachst, vielleicht sogar recht viele Teile, Aufgaben sogar die du vorher hattest, bevor du Führungskraft geworden bist. Aber schau auch mal selber so, was ist da wirklich, woran klammerst du dich vielleicht auch, was könnten andere übernehmen. Aber ich weiss, das ist ein weites Feld, da gehen wir in anderen Episoden auch noch mal genauer darauf ein.

Hier geht es erst mal um den ganz einfachen Effekt: ich gebe Routineaufgaben ab und gewinne Zeit. Und, ein Punkt, wo ich dann immer merke, was ist da bei den Führungskräften, was passiert da so, warum geben die teilweise zu wenig Routineaufgaben ab, ist natürlich, weil es ihnen selber Spass macht. Das sind Aufgaben, die machen ihnen selber Spass, da sind sie die Experten für. Deswegen sind sie ja vielleicht auch befördert worden, weil sie ein guter Fachexperte waren. Und solche Aufgaben, wo ich Bestätigung bekommen habe, die jetzt abzugeben, zu delegieren, schürt hier und dort Ängste so von wegen: ja wenn ich das abgebe, was zeichnet mich dann noch aus? Ich muss doch auch Experte sein, und, ich muss doch up to date bleiben und noch wissen: was geht da, ich weiss, die Mitarbeiter kommen zu mir, fragen mich. Das sind natürlich alles Punkte, die damit zusammenhängen, schon klar. Das ist wirklich sehr schwierig, das im Kopf klarzubekommen.

Aber deine Aufgabe hat sich geändert. Du musst führen, du bist Führungskraft geworden. Es geht nicht mehr darum, dass du Fachexperte bist. Nochmal, es geht nicht darum alles abzugeben an Fachaufgaben, ich glaube das ist auch oft unrealistisch in vielen Unternehmen, aber es geht darum noch mal so zu checken: was kann ich abgeben, woran bin ich vielleicht viel zu tief noch involviert, was sollte ich da abgeben?

Und ein anderer Punkt den ich immer wieder bemerke ist, dass viele Führungskräfte denken: ja diese Routineaufgabe ist ja wirklich nicht spannend und so, das kann ich doch meinen Mitarbeitern nicht abgeben. Und da denk ich natürlich immer: hey, geht´s eigentlich noch? Also du selber denkst, meinen Mitarbeitenden macht das keinen Spass und ist langweilig, aber du machst es dann? Als Führungskraft? Also da pack ich mir natürlich vor den Kopf. Und einfach mal so vorgestellt, da ist so diese Annahme, die Aufgabe die mir vielleicht keinen Spass macht oder die ich als langweilig, aufwendig empfinde, dass der Mitarbeiter das genau so empfindet.

Der Mitarbeiter hat aber vielleicht eine ganz andere Sicht. Überleg dir doch einfach mal und stell das Gedankenexperiment an, dass du diese Aufgabe delegierst und den Mitarbeitenden macht es Spass. Ja, ihm oder ihr macht es richtig Spass! Er geht in dieser Aufgabe, die du ihm da übergibst, er geht darin auf, er fühlt sich herausgefordert. Und, vielleicht hatte er ja noch nie etwas mit dieser Aufgabe zu tun. Klar, dann muss ihn jemand einweisen, schon, aber das ist für ihn vielleicht eine Riesenherausforderung und er ist dann voll motiviert bei der Sache, bringt viele gute und auch neue Ideen ein und merkt, dass du ihm Vertrauen schenkst. Das bedeutet, für dich können diese Aufgaben wirklich ein alter Hut sein – und für deinen Mitarbeitenden, wenn du sie ihm übergibst, sind sie neu und reizvoll.

Das heisst: Delegation hat aus meiner Sicht für beide Seiten viele Vorteile. Lass sie uns mal kurz sammeln.

Also einmal: wenn du delegierst, nutzt du die Kompetenz deiner Mitarbeitenden. Du motivierst sie, indem du ihnen Verantwortung überträgst. Das ist so das zweite. Als drittes sehe ich, dass du deine Mitarbeitenden durch herausfordernde Tätigkeiten entwickelst. Herausfordernd, weil sie vielleicht aktuell die noch nicht so alleine lösen können, herausgefordert also sind, sich da einzuarbeiten. Als nächstes signalisiert du mit Delegation von Aufgaben, dass du deinen Mitarbeitenden vertraust, dass sie dein Vertrauen besitzen und als letztes und das ist wohl der wichtigste Punkt, zumindest aus meiner Sicht, entlastest du dich selbst und hast damit Zeit für die wirklich wichtigen Dinge in der Führung, im Führungsalltag.

Ich möchte jetzt auf die 6 do´s und don´ts eingehen, die dir das Delegieren vereinfachen sollten.

Fangen wir mal mit den don´ts an:

  1. Erledige nichts was du auch an deine Mitarbeitenden delegieren könntest.
    Ganz simpel, es geht darum, dich nicht zu verzetteln. Also schau wirklich, was kannst du delegieren. Stell dir diese Frage, auch wenn da täglich ein Riesenberg ist. Stell dir immer die Frage, wenn du deine Tagesplanung machst. Was kannst du davon abgeben und an welchen Mitarbeitenden?
  2. Nimm dich selbst nicht so wichtig!
    Ich weiss, das ist ein hartes Brot, was ich da jetzt so zum Kauen gebe, aber hüte dich einfach vor Perfektionismus. Und vor allen Dingen: hüte dich vor der Idee, dass nur du alles im Griff hast und du es als Einziger richtig machst da im Laden. Also, deine Mitarbeitenden, ich hoffe du hast kompetente Mitarbeiter, ich hoffe du hast sie auch teilweise selbst eingestellt. Insofern, hab da dieses Vertrauen, gib es ab, nimm dich selbst nicht so wichtig, dass nur du das als Einziger richtigmachen könntest.
  3. Das dritte don`t ist aus meiner Sicht: Hab auch keine Angst davor, interessante Aufgaben abzugeben.
    Vorhin habe ich über Routine gesprochen, aber gib sogar auch interessante Aufgaben ab. Auch wenn du sagst: „mh, hätte ich ja eigentlich selber Bock drauf“ und so, aber es geht natürlich darum, dass deine Mitarbeitenden, dass dein Team es dir danken wird, wenn sie sehen, dass du abgibst, dass du loslässt und ihnen dieses Vertrauen schenkst. Im ersten Moment wirst du vielleicht das Gefühl haben, dass du etwas verlierst, nämlich eben diese interessanten Aufgaben. Aber ich denke, mit der Zeit wirst du schnell feststellen, dass du nicht nur Zeit gewonnen hast für neue Dinge und Projekte, sondern dass auch die Motivation deines Teams, deiner Mitarbeitenden markant gestiegen ist.

Kommen wir zu den do`s:

  1. Habe Geduld, wenn der Mitarbeitende, die Mitarbeitende, dem du eine Aufgabe übertragen hast, es noch nicht zu deiner Zufriedenheit erledigt.
    Denk einfach da dran: der Mitarbeitende, der lernt, der entwickelt sich und wenn du ihm etwas beibringst und er noch etwas lernen kann, dann ist dies eine lohnende Investition. Mein Partner, der David Kasper hat mal so schön gesagt: „Zeit investieren, um Zeit zu sparen.“ Das bedeutet: ja, am Anfang ist dieses Invest da, du musst dich mit ihm vielleicht öfter mal zusammensetzen, besprechen, ermutigen, erklären, was auch immer. Aber wenn er dann natürlich diese Aufgaben dann mal selbstständig erledigen kann, wirklich von A – Z, dann hast du unterm Strich natürlich sehr viel Zeit gespart.
  2. Das zweite do ist: Mach dir vor der Delegation Gedanken, was genau du delegieren willst und welche Mitarbeitenden diese Aufgabe und die Verantwortung übernehmen sollen.
    Das bedeutet: eine gute Vorbereitung ist unerlässlich. Das bedeutet nicht: ich geh mal durch den Gang und sage: „Ach hier, Herr Meier, machen sie mal.“ Sondern es geht darum sich wirklich vorab zu überlegen, ob der Mitarbeitende, die Mitarbeitende die notwendigen Kompetenzen besitzt und ob er ggfs. Unterstützung benötigt. Frage dich auch, welche Entscheidungsbefugnisse du übertragen willst. Wo ggf. der Mitarbeitende Rücksprache mit dir halten soll, wo Grenzen liegen und auch über die Häufigkeit, wie oft ihr euch zusammensetzt oder zumindest wie oft du informiert werden willst und auf dem Laufenden gehalten werden willst.
  3. Und das dritte do ist: Lass dich nicht so leicht von der Delegation abbringen, nur weil der oder die Mitarbeitende sagt er oder sie sei überlastet.
    Ja, das gibt es natürlich auch. Du delegiert als Führungskraft etwas an deine Mitarbeitenden und die sagen dann: „Oh, noch was? Ich habe schon so viel.“ Da muss ich sagen: ist ja in dem Sinn auch klar. Wenn die jetzt nicht so mega motiviert vielleicht sind gerade, im ersten Moment siehst du immer nur den Haufen Arbeit und stöhnst und sagst: „Oh nein, noch was dazu, muss das jetzt sein?“
    Aber darum ist es ganz wichtig für mich als Führungskraft zu reden, zu reden, zu reden. Frage nach und lass dir auch wirklich aufzeigen, welche Aufgaben der Mitarbeitende gerade bearbeitet, wieviel Zeitaufwand er für die einzelnen Aufgaben, die er gerade bearbeitet, veranschlagt hat, eingeplant hat und wo gerade seine Prioritäten liegen. Also da habe ich so in meiner Praxis gelernt, wirklich im Kontakt sein, miteinander reden, wirklich auch mal kritisch zu hinterfragen: was macht derjenige eigentlich gerade, wie hat er es eingeplant, wo liegen seine Prioritäten?
    Also insofern, nimm da auch deine eigene Einschätzung vor, ob derjenige, der diese neue Aufgabe noch übernehmen kann, ob er dafür Platz hat oder auch nicht. Also nicht gerade zurückziehen, nur weil jemand sagt: „Nein, ich kann nicht“, sondern geh in Kontakt, rede mit denjenigen und komm zu deiner eigenen Einschätzung.

Ja, was ist mein Fazit zu diesem Thema delegieren?

Delegieren ist weder einfach noch schnell gemacht und damit Delegation als Führungsinstrument funktioniert und wirkt, brauchst du als Führungskraft eine gute Vorbereitung. Auch da gilt wieder, wie bei Mitarbeitergesprächen: Vorbereitung ist die halbe Miete. Du brauchst Zeit für die Übergabe an den Mitarbeitenden und du brauchst vor allem auch die Bereitschaft, dir diese Zeit im Alltag zu nehmen um zu delegieren und vor allen Dingen aber auch, loszulassen. Denk dran, was du vielleicht langweilig findest kann dem Mitarbeitenden, der Mitarbeitenden wahnsinnig Spass machen und selbst wenn es keinen Spass macht, dann scheu dich nicht, auch solche Aufgaben zu übertragen und hinterfrage kritisch, wie derjenige gerade seine Projekte, seine Aufgaben geplant hat. Ob du da zu derselben Erkenntnis kommst und das so unterstützt, oder ob du sagst: natürlich, die Aufgabe, die du delegieren möchtest, die hat da noch Platz.

Ja, soviel zu den 6 do´s und don´ts, die dir das Delegieren vereinfachen sollten. Ich freu mich wahnsinnig, herzlichen Dank nochmal, dass du meinen Podcast hörst, ich hoffe du bleibst am Ball und ich habe gesehen, dass es auch in vielen Ländern jetzt ausserhalb von Deutschland, Österreich, Schweiz es doch einige Hörer gibt und insofern einfach mal die Bitte – es wäre wahnsinnig cool, wenn du vielleicht mir mal eine E-Mail schreibst, dass ich sehe: von wo kommst du, wo lebst du, wie bist du auf den Podcast gekommen? Was ist deine Verbindung zu Deutschland, Schweiz, wo kommst du her? Ich würde mich wahnsinnig freuen.

Hey, alles Gute, wir sehen uns unten, dein Alexander

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Interview mit Stefan Brandt: „Das erste Mal Chef“

Da ist es. Mein erstes Interview für den Führungs-Podcast. Ich habe mir ein wenig Unterstützung geholt und habe meinen Kollegen und Führungskräfte-Coach Stefan Brandt aus Hamburg interviewt, worin denn aus seiner Erfahrung für neue Führungskräfte die grössten Herausforderungen bestehen, besonders wenn sie vom Kollegen zur Führungskraft des bisherigen Teams aufsteigen.

In dieser Episode 4 unterhalten wir uns darüber

  • wie du als Führungskraft die notwendige innere Haltung für diesen Rollenwechsel findest.
  • ob nun das Siezen oder das Duzen die richtige neue Ansprache für die Teammitglieder ist.
  • ob du weiterhin mit deinen bisherigen Kollegen und nun Mitarbeitenden in die Kantine gehen solltest.
  • wie du ab sofort mit deinen Freunden im Team umgehst.
  • welches die wichtigsten do`s & don`ts für deinen Einstieg als Führungskraft sind.

Welche Herausforderungen siehst du auf dich zukommen? Und wenn du bereits Führungskraft bist: Womit musstest du dich beim Start als Führungskraft herumschlagen?

Ich freue mich auf deine Kommentare. Herzliche Grüsse. Alexander

Shownotes:

 

Transkript dieser Folge

Alexander: Du, herzlich willkommen, lieber Stefan

Stefan: Danke

A: zum Podcast hier “Führung kann so einfach sein”. Du bist ja mein erster Interview-Gast. Ja, ich habe es mir ja einfach gemacht, ich habe dich ja eingeladen nicht nur deswegen, aber auch weil wir uns ja ein bisschen kennen. Ich habe gedacht, passt ja vom Thema und du bist ein Netter, das macht es mir natürlich auch einfach mit dem interviewen. Das heutige Thema dreht sich ja speziell um dieses vom Kollegen, oder von der Kollegin, zur Führungskraft. Das ist ja was ganz Besonderes, wenn man Führungskraft wird und dann eben vorher noch ein Teamkollege war, einer unter Gleichen und ja, von einem Tag auf den anderen ist man dann auf einmal der Vorgesetzte mit Führungsfunktion – und das soll heute das Thema sein – so was es mit sich bringt.

S: Genau.

A: Super. Was du noch, glaube ich, noch gar nicht weisst: ich habe ja auch auf Facebook mal so rumgefragt, ob die Leute noch ein paar Fragen haben womit wir dich dann richtig ärgern können, oder piesacken.

S: Ja, das habe ich schon gelesen.

A: Ja, aber du hast ja auch gemerkt, dass es nett gemeint war von mir.

S: Klar.

A: Insofern, so wild wird es nicht. Ja, Stefan als erstes doch: stell dich wirklich doch mal kurz vor so in 2, 3 Sätzen und dann vielleicht auch schon übergeleitet: warum ist denn dieses vom Kollegen, von der Kollegin zur Vorgesetzen, warum ist denn das so dein Lieblingsthema?

S: Hm, ja, also Stefan Brandt bin ich, Diplompsychologe und ich habe nach dem Studium erst mal nicht so das Klassische gemacht mit der roten Couch und so, was man sich so als Psychologe vorstellt, sondern bin eben gleich in Unternehmen als Personalentwickler gegangen und habe da eben, ja ich arbeite schon mehr als 20 Jahren mit Führungskräften so an ihren Themen zusammen. Ja so in der Hauptsache ist das für mich ein wichtiges Thema, weil ich guck dann natürlich auch – eigentlich sind meine Hauptzielgruppe gar nicht die Führungskräfte, sag ich jetzt mal gleich, sondern die Mitarbeiter, dass die nämlich gute Führungskräfte bekommen. So, und na ja, das nur mal by the way

A: So siehst du das, ok! Also im Dienste der Mitarbeitenden.

S: Richtig, na ja, gut – und natürlich auch für die Führungskräfte, weil ich weiss dass das wirklich so eine ganz wichtige Phase im Leben einer Führungskraft ist, also gerade dieser Spagat am Anfang vom Kollegen zum Vorgesetzten, das ist ein Rollenwechsel der, ja – nicht ganz so einfach ist und wenn ich da so von der psychologischen Seite draufgucke, dann ist das eben so eine Anpassungsphase im Leben. Die haben wir öfter mal, also so vom Studium in den Beruf, oder vom Beruf in die Rente oder auch im Privatleben. Das erste Mal Eltern werden oder so. Das sind alles so Umbrüche im Leben, ja, so Anpassungsphasen wo wir gucken müssen, haben wir die Kompetenzen, habe ich die Kompetenzen die ich in dieser neuen Phase brauche eigentlich schon im Boot oder muss ich die noch entwickeln. Ja, insofern ist das eben eine sehr sensible Phase, die gut laufen kann, die aber auch schwierig laufen kann und weil ich das weiss, unterstütze ich eben gerade junge Führungskräfte – also jung im Sinne von unerfahren – darin, diesen Spagat vom Kollegen zum Vorgesetzen gut hinzubekommen. Und das mache ich eben sowohl in Seminaren, also das find ich immer ganz hilfreich, um überhaupt erst mal Wissen aufzubauen, Dinge auszuprobieren und so weiter, dafür finde ich Seminare ganz gut. Und in Coachings mache ich das eben auch, wenn das Wissen schon da ist und ich dann gucken will für mich, wie kriege ich das für mich ganz individuell mit meiner Persönlichkeit in meinem Unternehmen so auf die Strasse.

A: ja, ok!

S: Weil Führung, das ist immer so die Erwartung von jungen Führungskräften, so gerade am Anfang natürlich wollen die immer Tipps und Tricks und wie kann ich das gut machen usw. – und darum geht es ja eigentlich gar nicht. Also diese Methoden, das ist immer ganz nett zu haben, aber woran ich immer ganz viel arbeite ist überhaupt erst mal so diese Grundlage, mit welchen Werten, mit welcher Haltung gehe ich eigentlich auf meine Mitarbeiter zu. Und wenn ich da so für mich den richtigen Weg gefunden habe, wie gesagt mit meiner Persönlichkeit, in meinem Unternehmen, mit meinen Leuten wirklich so eine gute Haltung gefunden habe wie ich mit denen, auch mit meinen Mitarbeitern umgehe, dann kann ich eben auch die Methoden anwenden und dann sind die auch ganz wirksam. Aber ohne Haltung funktionieren auch die ganzen Tipps und Tricks nicht.

A: Ok, ja gut, also das akzeptiere ich, da gebe ich dir auch völlig recht mit der Haltung. Aber mein Lieber, es ist natürlich klar, dass du hier nicht ohne Tipps und Tricks rausgehst!

S: Ja, ein paar habe ich schon in petto.

A: Die will ich natürlich wissen und ich glaube die Hörer wollen auch nicht nur über Haltung reden, sondern, ja – wie du gesagt hast – letztendlich geht es ja glaub ich im Führungsalltag auch wirklich darum: hey, was sind da so Sachen, wo ich vielleicht auch mit kleinem Aufwand – also jetzt gar nicht so, weil man faul ist – sondern das sind natürlich auch so Tipps oder Punkte, wo ich mit kleinem Aufwand vielleicht relativ viel erreichen kann. Und da lass ich dich natürlich nicht raus aus dieser Nummer. So von wegen: vor allen Dingen “Haltung”, ja! Ok, aber Stichwort Haltung ist ja schon was ganz Interessantes finde ich. Welche Fragen brennen denn den Leuten, mit denen du zusammen arbeitest, so unter den Nägeln? Also was sind denn da so Klassiker, wo – sagst du auch – ja, das ist für die wahnsinnig interessant, damit kommen die, vielleicht auch wo ist denn da auch so einen Leidensdruck auch für die, was sind denn da so die Topshots aus deiner Sicht?

S: Ja, also Leidensdruck ist wirklich immer: wie mach ich das? Jetzt bin vorher der Kollege oder die Kollegin gewesen und jetzt habe ich die neuen Mitarbeiter da. Und Ich glaube so, dass die grösste Schwierigkeit, also was den meisten schon klar ist, aber Wissen heisst noch nicht umsetzen, ist wirklich, dass die Distanz zu meinen ehemaligen Kollegen grösser wird. Die verliere ich ja, und da ist es wirklich so dieser Spagat auf der einen Seite, ja, wie schaffe ich das eigentlich, da die nötige Distanz hinzubekommen und viele denken dann eben in Anführungsstrichen, das hätte mit ihnen zu tun. Ja, die Kollegen nehmen jetzt Abstand und man geht nicht mehr so gerne mit zum Mittagessen oder man nimmt die Vorgesetzte oder den Vorgesetzten nicht mehr so gerne mit zum Mittagessen oder solche Sachen, die einfach ganz normal sind und damit haben manche am Anfang erst mal grosse Schwierigkeiten, wirklich das zu akzeptieren als gegeben. Und sich auch noch mal deutlich zu machen, dass die neuen Kollegen – also ich habe jetzt neue Kollegen – das sind einfach die Führungskräfte auf gleicher Ebene, die ich jetzt gewinne. Das sind meine neuen Kollegen und die alten, da verlier ich das eben natürlicherweise, ist ja auch ganz klar.

A: Stopp mal kurz. Also da grätsche ich jetzt mal so unfair so ein bisschen rein, aber einfach, weil ich es interessant finde. Du sagst ja, das wäre ganz natürlich oder klar, so eine Distanz aufzubauen, aber warum eigentlich? Kann es denn nicht gelingen, auch sozusagen wirklich auf eine gleiche Art und Weise miteinander umzugehen? Also z. B. die Mia, die mir geschrieben hat – und zu ihren genauen Fragen komme ich ja später noch. Aber die hat z. B. gesagt sie wird auf fachlicher Ebene z. B. total vom Team anerkannt und geschätzt und es hätten auch 2 Kollegen gesagt, dass sie nur bleiben wollen, wenn Mia eben Teamleiterin wird und kein Externer geholt wird. Also insofern frage ich mich ja schon: also warum müsste sie denn jetzt aus deiner Sicht eine Distanz aufbauen oder aber, warum baut sich eine Distanz auf?

S: Ja genau. Also ich würde das jetzt nicht gezwungenermaßen herstellen. Wie gesagt, ich glaube das ist einfach etwas was sich ergibt, weil in vielen Unternehmen auch eine Hierarchie einfach da ist und in dem Moment wo ich der Mitarbeiter bin, da bin ich ja abhängig von meiner Führungskraft und bestimmte Sachen möchte ich dann einfach nicht besprechen – die vielleicht auch noch unausgegoren sind, die ich mit Kollegen einfach mal so besprechen würde: Mensch, ich will mal mehr frei haben, oder mehr Zeit oder ich reduziere meine Stelle oder dann und dann nehme ich Urlaub oder solche Sachen… – ich brauch mal eine Gehaltserhöhung. Also was einem in der Mittagspause einfach mal so rausrutscht, das möchte ich ja unter Umständen mit meiner Vorgesetzten oder meinem Vorgesetzten nicht diskutieren und deswegen glaub ich, dass sich das einfach ganz normalerweise so ergibt. Also ohne – das heisst ja nicht, dass man ein schlechtes Verhältnis haben muss – sondern einfach, ich glaub das ist so in kleinen Punkten einfach – das ist so… Also vorher, ich bin einfach nicht mehr die Kollegin oder der Kollege an der Stelle und bestimmte Sachen sag ich mir dann auch nicht. Also wie gesagt, das sind vielleicht mal kleine Nuancen wo sich das dann – hängt vom Team ab – kleine Nuancen wie sich diese Distanz gestaltet. Aber dass das passiert finde ich erst mal, liegt in der Natur der Sache. Weil jetzt gehör ich – das ist wie wenn ich ein Seminar leite, dann habe ich ja auch eine besondere Rolle – also ich bin jetzt nicht mehr Teammitglied. Das mach ich z.B. am Anfang meiner Seminare oft, dass ich die Teilnehmergruppe da sitzen habe und zur Begrüssung soll dann jeder einmal – ganz am Anfang – die Leute kennen sich teilweise noch gar nicht – sollen die mal nach vorne kommen und die anderen Teilnehmer begrüssen sozusagen und für das Seminar motivieren.

A: Gut, das habe ich soweit verstanden. Ich höre da so ein bisschen raus, dass du auch so einen Unterschied betrachtest zwischen Persönlichen und Privaten – so stelle ich mir das zumindest vor. Was ich jetzt so für ein Bild habe ist, dass ich vielleicht Privates erzähle noch meinem neuen Chef, meiner neuen Chefin im Sinne von: ja, am Wochenende habe ich das und das gemacht, der Urlaub war schön und so, aber eben dieses Persönliche, persönliche Gedanken, so z. B.: ah, das ärgert mich jetzt, dass wir diese Aufgabe im Team machen müssen oder, ja eben, die neue Arbeitszeitregelung, die gurkt mich jetzt wirklich an, sehe ich nicht ein, das finde ich ungerecht. Also das wäre jetzt, so habe ich es verstanden, wohl etwas, dass ich dann ggfs., nicht unbedingt, aber ggfs. eben nicht mehr dann mit der neuen Teamleitung dann bespreche in dieser neuen Rolle.

S: Richtig, und ich glaube, was vielen jungen oder angehenden Führungskräften auch erst mal schwierig oder schwerfällt am Anfang ist dieses Thema Fachkraft oder Führungskraft. Also das für sich so klar zu kriegen: Führung ist ja wirklich ein eigener Job und in vielen Unternehmen ist es auch nur so: wie werde ich zur Führungskraft? Ja, weil ich meine Fachaufgabe sehr gut mache, weil ich da supermotiviert bin und da wirklich ganz begeistert an meine Sache rangehe und dann falle ich irgendwie auf und dann werde ich Führungskraft, weil ich so der beste im Team bin, der diese Aufgabe bewältigen kann. Und das ist was, wo manche auch wirklich Schwierigkeiten damit haben. Also dann diesen Rollenwechsel hinzukriegen: jetzt bin ich keine Fachkraft mehr, also das ändert sich natürlich von Stufe zu Stufe, also ein Teamleiter ist da sicher noch mal anders als ein Abteilungsleiter, aber ich verliere immer, je weiter ich komme in der Hierarchie, desto mehr werde ich meine Fachlichkeit verlieren. Und das ist so ein Thema – und mehr in diese Führungsaufgaben reinwachsen müssen. Und das ist etwas womit viele auch für sich so Schwierigkeiten haben – wo ist da die Grenze – und verausgaben sich vielleicht dann auch. Im Extremfall habe ich 2 Jobs. Dann bin ich Fachkraft und Führungskraft und das führt dann wirklich ad absurdum fast. Ich sage mal: diesen Tod muss jede Führungskraft erst mal sterben an der Stelle, da die Aufgaben abzugeben und eben auch zu lernen, zu delegieren und Verantwortung abzugeben und all diese Sachen. Da kommen wir bestimmt auch gleich noch mal drauf.

A: Ja. Delegieren auf jeden Fall. Finde ich auch ein megaspannendes Thema, vor allen Dingen, weil ich, wenn ich als Führungskraft Seminare gebe, dann merke ich immer, dass die Führungskräfte immer nicken, wenn ich über die Wichtigkeit der Delegation spreche, ich sehe auf der anderen Seite dann aber auch in den Besprechungen, in Diskussionen, im Coaching und auch bei sonstigen Beobachtungen merke ich aber auch immer, dass sie es dann ehrlich gesagt in der Realität oft dann doch nicht machen. Also dass es zwar im Kopf klar ist wie wichtig es wäre zu tun, aber dann im Zweifelsfall dann im Führungsalltag dann eben doch nicht delegieren.

S: Genau, ja genau, und das ist wieder die Auseinandersetzung, auch so die Haltung die ich habe – um da noch mal wieder drauf zurückzukommen. Aber da muss ich wirklich gucken: was heisst denn delegieren für mich? Also was verbinde ich damit? Heisst Delegieren für mich Arbeit abzugeben? Ja das will ich vielleicht nicht, was denken meine Leute, wenn ich denen jetzt Aufgaben delegiere? Dann mach ich das natürlich weniger wenn ich denke das wäre so eine Art Bestrafung oder die Mitarbeiter denken ich will nur meine ungeliebten Arbeiten loswerden oder so. Also das muss ich für mich auch noch mal klarkriegen, dass das da wirklich im Sinne von Personalentwicklung und auch Motivation auch was super sinnvolles ist zu Delegieren. Also, ja, dass es nicht nur für mich ist Arbeit abzugeben, sondern das sind ja auch verantwortungsvolle Aufgaben aus meinem Führungsbereich vielleicht, die ich an eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter übertrage an der Stelle. Das ist einfach gut. Und dass muss ich für mich erst mal klarkriegen.

A: Ja, also auf jeden Fall, ich denke grad bei den Jungen. Also, noch mal, klar, wir wollen ja vor allen Dingen über die Jungen sprechen. Auf der anderen Seite finde ich es ganz interessant das vielleicht jetzt auch mit den Erfahrenen zu vergleichen – ist es da wirklich auch anders und ja, ich weiss nicht was dein Eindruck ist, aber ganz ehrlich, so dieses Abgeben auch von Führungsaufgaben vielleicht teilweise, hast du den Eindruck das machen junge, frische Führungskräfte wirklich? Denn weil ich den Eindruck habe – also zumindest bei den Alten, da ist ja oft so die Angst, wenn ich Teile von Führungsarbeit abgebe an einen Stellvertreter beispielsweise, dann mach ich mich selbst überflüssig oder dann zieh ich selbst jemanden heran der dann später mal an meinem Stuhl sägt.

S: Richtig. Ja, das ist vielleicht die Sorge die viele haben.

A: Aber ist das schon bei den Jüngeren? Empfindest du das so, dass die auch schon diese Gedanken haben? Ich mein, du hast das Thema angesprochen mit dem Abgeben von Führungsaufgaben.

S: Ja, also dass ich mir jemand heranziehe vielleicht nicht, aber wirklich im Sinne von „darf ich das überhaupt, an jemand anderen was abgeben?“ Und wie gesagt, das sind lieb gewonnene Aufgaben, will ich die überhaupt abgeben? Also das ist so die Frage. Ich glaube, so, gut, von alt oder jung will ich jetzt mal gar nicht sprechen, weil es kann ja auch jemand Älteres sozusagen gerade Führungskraft geworden sein.

A: Ja, eigentlich müsste man “frische” Führungskraft sagen.

S: Genau, Juniorführungskraft oder so. So ein Wort benutze ich da ganz gerne. Aber ich glaube so Seniorführungskräfte, wenn man mal bei dem Begriff bleibt, also die haben glaub ich, man kommt gar nicht drum herum, Arbeiten abzugeben, sonst bleibt man auf der Strecke. Also das ist ja grade das, was ich so beobachte bei vielen, gerade am Anfang, die nicht so gut in die Rolle reinkommen und die vielleicht auch vom Unternehmen nicht so unterstützt werden eben mit Seminaren oder Coachings und sie sich das selber dann auch gar nicht holen, weil die denken ich muss das alleine alles hinkriegen. Aber die haben dann irgendwie ganz schnell schlaflose Nächte, wo die einfach auch diese Überforderungssituation dann mit nach Hause nehmen und abends ausarbeiten und, ja ich glaub, das ist dann, wenn man das alleine macht, kommt man irgendwann unweigerlich an so einen Punkt wo man entweder anfängt zu delegieren oder langfristig oder mittelfristig auch diesen Job gar nicht gut machen kann.

A: Ok, ja ich bin mir gerade ein bisschen unsicher. Die Mia, von der ich vorhin schon kurz gesprochen habe, die hat ja eine Frage auch gestellt. Sie hat so gesagt: wie distanziert muss ich mich plötzlich verhalten, wenn ich vom Kollegen, von Kollegin zur Vorgesetzten werde? Ich weiss jetzt gar nicht ob wir das jetzt so abgeschlossen haben schon, das Thema. Ich würde da gerne nochmal so zurückkommen.

S: Ja ich glaube, also ich würde dann schon gleich schon was zu sagen. Es geht ja nicht da drum jetzt ab heute – so im Extremfall würde ich sagen – so ab heute siezen wie uns jetzt mal alle, weil wir diese nötige Distanz brauchen. Also darum geht es ja gar nicht. Wie gesagt, ich glaube die tritt natürlicherweise auf erst mal, sicher gehen die Mitarbeiter ein bisschen auf Distanz, und, als Kollege habe ich ja auch meine Freunde – na ja, Freunde ist jetzt übertrieben – aber meine vertrauteren Kollegen vielleicht vorher gehabt, mit denen ich mehr Zeit verbracht habe als mit anderen. Und ich glaube da braucht es einfach auch ein bisschen Distanz in dem Sinne, dass ich das nochmal für mich klar haben muss: ne, also jetzt in der Führungsrolle hab ich wieder einen anderen Job, da bin ich für alle gleich da. Auch wenn ich als Kollege vielleicht meine Gruppe hatte, mit denen ich vielleicht immer Mittagessen gegangen bin oder so. Da muss ich jetzt einfach ein bisschen aufpassen, dass ich da auch die nötigen oder richtigen Signale setze so nach dem Motto: ne, ich bin für alle da. Und vielleicht diese Kollegengruppe, mit denn ich vorher essen gegangen bin, werde ich das jetzt weniger bis gar nicht machen. Oder mit denen und dann mit den anderen auch. Also da muss ich einfach, glaub ich, ein bisschen sensibler mit diesem Thema umgehen als Führungskraft. Und das ist dann mit dieser Distanz gemeint. Ich würde jetzt nicht anfangen zu siezen oder so künstlich da jetzt irgendwas aufzubauen, darum geht es nicht. Aber so sensibel für Gleichbehandlung zu sein.

A: Du, zwei wirklich Detailpunkte, aber ich kann mir vorstellen, dass das viele interessiert. Du hast jetzt angesprochen grade mit in die Kantine gehen. Ich höre ja immer – ich hoffe ich höre immer genau zu – wenn ich es richtig verstanden habe hast du gesagt: Dann muss man halt schauen ob man dann weniger z. B. mit ‘nem bestimmten Kreis in die Kantine geht oder gar nicht mehr. Gibt es denn Situationen wo du auch Leuten, Führungskräften empfiehlst, dann gar nicht mehr mit den bisherigen Kollegen in die Kantine zu gehen? Gibt es das oder kennst du da Fälle wo Leute sagen: aus den und den Gründen habe ich das gar nicht mehr gemacht?

S: Ne, das habe ich bis jetzt noch nicht erlebt. Also, das sind Themen mit denen man wie gesagt sensibel umgehen muss. Das muss vielleicht auch besprechbar gemacht werden. Einfach mal beobachten: ist das ein Thema in meinem Team, dass da vielleicht so der Eindruck entsteht, ich habe bestimmte Gruppen oder Mitarbeiter, mit denen ich mehr mache oder so, dass sich da jemand dann zurückgesetzt fühlt. Ist das ein Thema und wenn ich das feststelle, dann würde ich das einfach auch thematisieren, also dann geht es da drum das besprechbar zu machen und auch noch mal klarzustellen und dann ist das glaub ich schon wieder die halbe Miete in dem Moment, wo ich solche Themen aufgreife, wo ich merke da brodelst, gibt es vielleicht kleine Konflikte oder so. Und das eben besprechbar machen und meine Haltung noch mal deutlich mache dazu.

A: Ok, ja das ist mir soweit klar. Aber jetzt noch mal so die Unsicherheit entsteht ja eigentlich dann immer wenn es soweit ist. Also bspw. heute haben wir ja glaub ich den 01.03. Zum 01.03. – heute ist der erste Tag, ich bin Führungskraft, ich bin Teamleitung meiner bisherigen Kollegen. Heute ist die erste Mittagspause wo sich sozusagen diese Frage stellt. Geh ich da mit? Sag ich wie bisher: „Hey Stefan, gehst du auch in 10 min in die Kantine?“ Also frag ich da, halt ich mich erst mal zurück, wart ich ab ob die anderen auf mich zukommen? Was sagst du denn da?

S: Ja, ich würde es vielleicht nicht offensiv machen. Aber wenn ich gefragt werde, würde ich natürlich mitgehen. Würde mich dann aber schon genau beobachten. Ich habe jetzt eine neue Rolle. Also ich werde mich selber ja auch anders verhalten als früher vielleicht. Werde bestimmte Themen ansprechen können, werde – also vielleicht hat man früher über Kollegen oder andere Abteilungen auch mal befreiend ein bisschen gelästert oder so, das kann ich mir jetzt nicht mehr erlauben. Ja jetzt muss ich vielleicht für die Partnerabteilung oder Schwesterabteilung Partei ergreifen müssen in Zukunft. Also da wird sich einfach einiges verändern. Und das muss mir bewusst sein und vielleicht, wie gesagt, dann bin ich nicht mehr der spassige Kollege. Vielleicht haben die andern dann gar keine Lust mehr mich mitzunehmen, weil denen das dann auch ein bisschen zu anstrengend ist, die Mittagspause mit mir.

A: Das kann sein.

S: Richtig, also ich habe wirklich eine neue Rolle, die ich mir klarmachen muss.

A: Wenn beispielsweise dann am Kantinentisch gar nicht mehr so gelacht und gesprochen wird wie das bisher der Fall war.

S: Ja, das ist ja das was ich meine. Also dann fühlen sich alle ein bisschen unwohl. Sowohl ich als auch meine Mitarbeiter oder meine Kollegen, meine damaligen. Und deswegen, das passiert automatisch.

A: So betretenes Schweigen.

S: Ja – so extrem muss es sicher nicht sein, aber so im Kleinen schon. Also es ist auch was, was viele nicht so auf der Uhr haben. Dass die ja wirklich jetzt auch mit anderen Augen noch mal betrachtet werden und auch beobachtet werden. Also ich setze einfach auch bestimmte Signale als Führungskraft, die gar nicht so ausgesprochen werden. Aber wahrscheinlich wird schon beobachtet: wann komme ich jetzt morgens rein, wie lange bleibe ich, welche Standards setze ich einfach durch mein Verhalten und da bin ich schon sehr mächtig als Führungskraft. Und das sollte mir auch bewusst sein. Dass ich mit jedem – alles was ich mache ist ein Signal an meine Leute und wird glaub ich auch ganz gut beobachtet.

A: Ok.

S: Wem gratuliere ich, mit wem gehe ich öfter mal raus, mit wem habe ich vielleicht noch eine Laufrunde am Abend. Also ich glaub das wird schon beobachtet.

A: Geh ich immer mit dem Gleichen raus zur Raucherpause?

S: Richtig.

A: Ist das immer der Gleiche?

S: Das ist auch nicht schlimm, wenn man das macht – ja, nur gucken – gibt es da irgendwelche Konflikte deswegen und wenn ja, dann gilt es das zu thematisieren und einfach mal anzusprechen und zu sagen: ich weiss das, aber trotzdem sorge ich dafür für Gleichbehandlung. Das hat jetzt nichts zu sagen – also nach dem Motto.

A: Aber auch – ich höre wieder mal raus auch so, dies was wir ja als Trainer immer predigen: Augen und Ohren offenhalten, sensibel sein, wirklich mal auch aufnehmen, beobachten und ja, dann einfach reagieren, wenn ich was beobachte. Ja, sehr spannend, ich würde jetzt gerne noch mal zu so einem anderen, das ist glaub ich auch so ein Dauerbrenner – du hast es vorhin auch schon kurz erwähnt – müssen wir auch nicht so lang machen, Stefan, aber dieses duzen und siezen. Ich meine da wird ja, das liest du ja alle Woche wieder irgendwo im Internet. Aber was ist denn da so deine persönliche Meinung dazu, was empfiehlst du denn so deinen Führungskräften mit denen du zusammenarbeitest, also – duzen oder siezen?

S: Hm, also wie bei allen diesen Themen finde ich es überhaupt immer schwierig – überhaupt jetzt eine klare Linie zu sagen – mach das jetzt immer so – also das gibt es erst mal nicht. Das schon mal vorweg. Das ist ja immer die Hoffnung von jungen Führungskräften gerade in Seminaren oder in Coachings, sag mir wie es geht.

A: Aber ganz kurz, nehmen wir mal an – wir sind und doch hoffentlich einig – diejenigen, die ich bisher geduzt habe, die werde ich jetzt durch meine Führungsposition auch weiter duzen.

S: Ja, ich sag jetzt noch mal was dazu. Wenn da jetzt jemand zuhört, alles was wir hier jetzt so besprechen, das muss ich für mich filtern und gucken – wie ist das für mich in meinem Unternehmen und mit meiner Persönlichkeit. Und dies mit diesem duzen, genau – da muss ich natürlich auch erst mal wieder gucken: wie ist es für mich gut? Ja., und es ist genau richtig wie du sagt. Also wenn ich bisher geduzt habe dann werde ich mich jetzt nicht am ersten Tag hinstellen und sagen: nett, ich bin euer neuer Vorgesetzter und, ach so, übrigens ab heute: bitte Sie. Dann duze ich natürlich weiter. Aber vielleicht, wenn ich neue Kollegen ins Team bekomme, oder neue Mitarbeiter, dann siez ich vielleicht. Vielleicht duze ich aber auch weiter, das hängt davon ab wie es mir passt. Also ich persönlich würde eher siezen, weil ich dann einfach die nötige Distanz auch hätte. Ich kann auch siezen und ein Du-Verhältnis haben – also ein sehr persönliches. Nur manche Gespräche fallen dann vielleicht doch leichter wenn ich nicht duze.

A: Siehst du, ich finde das so spannend, das ist ja fast schon ein eigenes Thema wieder. Ich könnte ja jetzt provokativ sagen: ich kann aber auch duzen und ein Siez-Verhältnis haben. Also genau umgekehrt.

S: Richtig, das muss nur dann dem anderen auch klar sein.

A: Ja, und das ist bei dem Siezen leichter.

S: Aber da kannst du ja dann noch eine gesonderte Podcastfolge machen.

A: Genau da machen wir eine Extra-Folge draus. Da reden wir dann nur darüber. Neulich habe ich ja mal über das Golf-Du was gelesen. Also da kann man sich glaub ich auch totsprechen über dieses Thema.
Gut, ja Stephan, kommen wir vielleicht zum nächsten Punkt. Also eine Frage, die ich immer ganz spannend finde. Ich weiss, du vorhin gesagt hast, so Tipps und Listen. Na ja, Listen weiss ich gar nicht mehr, ob du das gesagt hast aber, was sind denn so typische do`s und don`ts für so frische Führungskräfte, die eben diesen Schritt machen vom Kollegen zum Vorgesetzten? Was sind denn da so diese do`s und don`ts? Wenn du vielleicht so 2, 3 mal jeweils sagen kannst. Fangen wir vielleicht erst mit den do`s an – also was sollte man unbedingt machen, beachten?

S: Also ich glaube ich mach das mal so ein bisschen durcheinander.

A: Haha, toll, der erste Gast und er hält sich nicht an Vorgaben und Regeln, die der Interviewgeber hier vorgibt – super – also mach das durcheinander, ja.

S: Ja, also mir fallen so ein paar Sachen ein. Also ich glaub was man am Anfang ja nicht so ganz richtig machen kann oder nicht so ganz förderlich machen kann, sagen wir mal so. Richtig und falsch gibt es ja nicht. Aber dass man am Anfang vielleicht so eine Übermotivation an den Tag legt. Das ist vielleicht ein don`t. Also nicht zu viel vorpreschen, sondern grade am Anfang jetzt in dieser Rolle geht es erst mal darum zu gucken und Erwartungen zu klären an allen Ecken und Enden. Also man hat ja immer diese berühmten 100 Tage und die gliedern sich ja in 3 Phasen auf und die erste Phase ist dann immer so die Orientierungsphase. Und da würde ich mir auch wirklich jetzt erst mal Zeit nehmen, um mit meinen Führungskräften oder mit meiner Führungskraft, mit meinen Kollegen auf gleicher Ebene und vor allen Dingen auch mit meinen Mitarbeitern wirklich mal so Erwartungen abzugleichen. Einzelgespräche zu führen, also nun nicht gleich hingehen und was verändern und tausend Sachen umsetzen, die ich vielleicht selber als Mitarbeiter schon immer schwierig fand, sondern sich Zeit nehmen, beobachten, gucken und nach dieser Orientierungsphase kann ich das Ganze besprechen. Dann kommt so eine Planungsphase und dann kann ich es umsetzen. Also da sich Zeit nehmen. Ich glaube das erwartet auch keiner am Anfang, dass man da gleich tausend Sachen umsetzt. Das ist so das erste.

A: Ausser bei Herrn Trump.

S: Ausser bei Herrn Trump – ich meine, klar, das kann natürlich sein, dass ich in einem sehr maroden Unternehmen bin und eine sanierungsbedürftige Abteilung habe, da muss ich natürlich schnell dran. Aber im Regelfall wird das nicht so sein. Also sich die Zeit nehmen. Und, im Zusammenhang auch noch mal so ein don´t ist, also nichts zu versprechen was man nicht halten kann. Also das ist ja auch nochmal so eine Verführung glaub ich, so am Anfang, gerade wenn man so mit einzelnen Mitarbeitern im Gespräch ist, dass die einem nochmal so erzählen was alles nicht so richtig gut funktioniert, vielleicht was sie sich anders wünschen und welche Ideen sie hätten. Und wenn ich dann zu schnell eben Versprechungen mache, das wäre auch nicht gut. Also sich da zurückhalten, wirklich beobachten und erst mal gucken. Das wäre so das zweite. Und dann fällt mir noch mal ein – also ein Punkt, der auch nochmal für viele wichtig ist, also ein bisschen sensibel zu sein für Kollegen oder jetzt Mitarbeiter, die sich auch auf diesen Job beworben haben. Das ist ja wahrscheinlich auch noch mal eine eigene Folge wert.

A: Auf jeden Fall.

S: Wie gehe ich mit denen denn um. Ja, aber das ist auch noch mal ein Punkt der da sehr wichtig ist – also da auch aktiv drauf zuzugehen. Also erst mal natürlich auch mal wieder beobachten – wie entwickelt sich das – aber im Zweifelsfall dann auch diese Kollegen ansprechen da drauf und den Konflikt besprechbar machen und zu klären. Weil im Zweifelsfall, oder im besten Fall habe ich dann ja auch, ja jemand sehr motivierten im Team, den ich nochmal gewinnen kann. Aber das ist ein Thema, was angesprochen werden sollte. Und ja, das, was wir schon gesagt haben, also dieser Umgang mit alten Freunden, also alten Bekannten, guten Kollegen, das wäre noch mal wichtig. Weil die sich vielleicht ja auch versprechen, dass sie jetzt, wo ich in der neuen Rolle bin, vielleicht mehr Informationen kriegen, Sonderbehandlung bekommen oder so. Das könnte auch noch mal eine Baustelle sein auf die ich achten kann und das immer wieder klarmachen muss, dass ich zwei Rollen dann vielleicht habe. Gerade wenn ich vielleicht mit jemandem in der Freizeit auch noch mit meinen Mitarbeitern befreundet bin, mit denen früher viel gemacht habe, das will ich ja vielleicht auch weitermachen. Wenn ich als Kollege mit dem immer joggen gegangen bin, dann kann ich das ja als Vorgesetzter auch weiterhin machen. Es muss nur klar sein, welchen Hut habe ich auf. Das wäre nochmal so ein do und don´t, ist ja beides in einem, also – deswegen – das wäre das.

A: Ok, super, danke dir.

S: Gerne.

A: Also dann möchte ich noch mal so versuchen, kurz die do´s und don´ts zusammenzufassen. Also ich habe gehört, du sagst so einmal dieses „nicht vorpreschen“ gerade in dieser Zeit, wo man vielleicht auch so denkt selber, man müsste so aktiv jetzt sein, man müsste sich so beweisen, man müsse zeigen, dass das Unternehmen – das schwingt für mich immer so ein bisschen mit – dass das Unternehmen auch die richtige Wahl mit mir getroffen hat. Also eben nicht so gerade, – zumindest in der ersten Zeit – nicht damit vorpreschen, sondern diese erste Zeit zu nutzen, um zu beobachten, mit dem Team viel zu besprechen.

S: Richtig.

A: Dann die Entscheidung zu treffen und zu planen. Dann hast du gesagt: nichts versprechen, was man nicht halten kann. Also ich denke das hängt ja auch mit diesem Aktionismus zusammen, oder? Man hat vielleicht vorher als Teammitglied eben viel gesehen, hast du gesagt, was man vielleicht anders machen möchte. Wo man schon immer gesagt hat: ja, wenn ich mal Chef wäre, ich würde das und dies machen. Und da also genau schauen: was kann man denn wirklich jetzt auch als Chef umsetzen in dieser neuen Rolle?

S: Richtig.

A: Und dann hast du halt erwähnt, ja, sensibel sein bei diesem Umgang eben mit diesen bisherigen Freunden im Team, also wie mache ich das weiter. Und dann hast du als neuen Aspekt noch reingebracht, auch wenn beispielsweise sich jemand anders noch aus diesem Teamkreis, aus diesem Kollegenkreis auch auf die Teamleitungsstelle beworben hat. Wie gehe ich mit dem um? Dass er ja sozusagen jetzt der Verlierer ist, schadet das unserer Beziehung? Auch da Gespräche suchen, steht das jetzt zwischen uns, können wir da normal weiterarbeiten? Klar, da wird natürlich erst mal jeder sagen: ja – aber da natürlich dann weiter zu beobachten.

S: Richtig, ja und das ist wirklich noch mal so zu gucken: wie will ich diese Rolle ausgestalten? Man kann ja sagen: jetzt bin ich der Vorgesetzte und ich habe Leute unter mir. Aber ich kann das auch andersrum sehen. Ich bin eigentlich der Dienstleister für mein Team. Und das ist so meine Aufgabe. Also zu gucken, dass ich in diesem Team, dass ich das so gestalte, dass die ihren Job wirklich gut machen können. Dass ich Konflikte kläre, dass ich mit anderen Abteilungen in Beziehung bin. Also dann habe ich die Leute eigentlich über mir und ich bin drunter. Also so kann ich mich auch verstehen. Und das ist so das Thema, auch die Mitarbeiter zu befragen, zu gucken: wie machen wir das gemeinsam, welche Ideen habt ihr. Also die da abzuholen. Das ist vielleicht auch noch mal so ein Tipp. Wie will ich das gestalten? Also habe ich an mich den Anspruch: ich muss immer für alles eine Lösung haben – und ich bin der Ansprechpartner für alle, meine Tür steht jederzeit offen. Das ist auch noch so ein Thema vielleicht, nicht zu viele Versprechungen machen. Die Tür wird nicht immer offenstehen, sondern die wird auch mal zu sein müssen. Und – ja, und wirklich zu gucken: welchen Anspruch habe ich da an mich, wie will ich das gestalten. Ja, das ist wirklich die schwierigste Herausforderung an der Stelle.

A: Ja, offene Tür das Thema. Das haben wir ja jetzt gerade die Tage in unserer Facebook Gruppe für Führungskräfte mal reingestellt zur Diskussion. Das war ja auch sehr spannend.

S: Ja richtig.

A: Es gibt die einen die sagen: die Tür sollte immer offen sein, die anderen sagen: ne, die muss auch mal zu sein, Zeit für mich. Da machen wir auch eine Extra-Folge draus.

S: Find ich aber auch realistischer, ehrlich gesagt – würde ich jetzt sagen.

A: Ok, du, herzlichen Dank, ich find – ja – ist ja mein erstes Interview.

S: Ja hast du sehr gut gemacht, hat mir viel Spass gemacht mit dir.

A: Ja, das ist die Hauptsache – ich hoffe den Hörern auch.

S: Bleib so, wenn das das erste war, dann bin ich mal gespannt auf die anderen.

A: Ja, Dankeschön.
Als Abschluss habe ich mir überlegt, ich bin ja eher so der Praktische. Ich finde Zitate zwar auch immer so toll, wir waren am Überlegen ob ich dich jetzt frage was so dein Lieblingszitat zum Thema Führung, ob du eins so aus dem Stehgreif draufhast. Aber Achtung, ich frag dich was anderes: hast du einen persönlichen Literaturtipp, also mit anderen Worten: welches Buch sollte aus deiner Sicht eine neue Führungskraft unbedingt gelesen haben? Gibt es – ich weiss, du hast irgendwann mal glaub ich so eine Liste von 10 Büchern oder 15 irgendwo in deinem Blog genannt, aber hier jetzt für diese, für unsere Zuhörer: Was ist das Buch wo du sagst, das sollte eine neue Führungskraft unbedingt lesen?

S: Hm, also ich finde da immer dieses Buch – ja weiss nicht – also: „Einstieg in die Führungsrolle“ find ich eigentlich mal ganz gut. Das ist so ein Praxisbuch für die ersten 100 Tage, von Hofbauer ist das, und das find ich ganz gut. Also da gibt es so das Thema „Führung im Generationenkontext“. Hast du das da?

A: Ja, ich habe das grad da.

S: Nein! Ja guck mal, hey. Also, das würde ich empfehlen. Also da komm ich ganz gut rein, also die ersten 100 Tage, damit ist man ganz gut bedient.

A: Ok, Super. Das nehme ich dann grad noch mal auf. Ich glaub ich habe es zwar in einer der ersten 3 Folgen schon reingepackt in die Shownotes, aber doppelt hält besser. Ich nehme es auf jeden Fall in die Shownotes dieser Episode rein: also Helmut Hofbauer, Alois Kauer: „Einstieg in die Führungsrolle“, – Praxisbuch für die ersten 100 Tage. Ja, prima.

S: Und auf meinem Blog habe ich auch eine Liste von 15 Büchern, die ich empfehlen würde.

A: Also komm, dann verlink ich die doch dann auch noch grad – auf deine Literaturliste da.

S: Mein Lieblings Zitat ist übrigens von Hans Lutz Merkle. Der war Manager bei Bosch und der hat gesagt: „Führungsnachwuchs bekommt man nicht in neun Monaten“ – und das find ich einfach genau richtig. Also sich Zeit nehmen dafür.

A: Herzlichen Dank. Lassen wir das doch so stehen. Stefan, ganz, ganz herzlichen Dank.

S: Sehr gerne, hat echt Spass gemacht!

A: Coole Sache, danke dir. Und ja, dann, wir haben ja schon ein paar neue Sachen angesprochen, wo wir dann neue Folgen kreieren. Da schauen wir dann mal was das nächste Thema von uns beiden ist.

S: Sehr gerne.

A: Gut. Ganz herzlichen Dank, gell.

S: Tschüss Alexander.

A: Ciao Stefan, ciao.

Ok, das war es. Das allererste Interview hier bei „Führung kann so einfach sein“.

Ja, ein bisschen aufgeregt war ich natürlich schon, ich bin gespannt auf eure Kommentare. Vielleicht habt ihr Anregungen für mich was ich beim nächsten Mal besser machen kann. Das war also das Interview mit Stefan Brandt – Führungskräftetrainer und Coach aus Hamburg. Seine Homepage verlinke ich selbstverständlich auch in den Shownotes. So, in dem Sinne, bis zum nächsten Mal. Wir hören uns und sehen uns unten. Bis dahin, euer Alexander.

drei-heisse-tipps-damit-der-neue-dem-ersten-arbeitstag-entgegen-fiebert-podcast

3 heisse Tipps, damit der Neue dem ersten Arbeitstag entgegenfiebert

Wenn es um das Thema „Integration von neuen Mitarbeitenden“ geht, sehen viele Führungskräfte ihre Aufgabe vor allem darin die Visitenkarten und den PC für die Neue/den Neuen zu bestellen.
Leider bleibt dabei die Zeit zwischen Vertragsabschluss und Arbeitsbeginn viel zu häufig ungenutzt, um gerade in dieser wichtigen Phase mit dem neuen Teammitglied Kontakt zu halten und eine emotionale Bindung herzustellen.

Darum geht es in dieser 3. Episode um folgende Punkte:

  • Was du tun kannst, um eine emotionale Bindung bereits vor dem ersten Arbeitstag zu kreieren
  • Warum die Zeit zwischen Vertragsabschluss und Arbeitsbeginn mega wichtig ist und du als Führungskraft sie unbedingt nutzen solltest
  • Warum das Versenden eines internen Newsletters an Aussenstehende in der Regel keinen Geheimnisverrat darstellt
  • Old-school-Gesten ziehen auch in Social Media-Zeiten
  • Wie du mit wirklich ganz einfachen Mitteln von Anfang an beim neuen Mitarbeitenden eine Begeisterung für dich und dein Unternehmen entfachst

Wie war das bei deinem „Stellenantritt“? Was hat dich begeistert?

Ich bin gespannt auf deine Erfahrungen.
Dein Alexander

 

Transkript dieser Folge

Hallo und herzlich willkommen. Mein Name ist Alexander Benedix von fit.for.leadership. und du hörst den Podcast: „Führung kann so einfach sein!“

Hey, ich bin ein bisschen erkältet. Zum Jahreswechsel war ich schon erkältet, hatte ein bisschen Fieber, die halbe Familie hat flachgelegen, ich dachte ich hätte es hinter mich gebracht, aber es scheint nicht so zu sein. Die Erkältung ist noch mal wiedergekommen. Du hast gottseidank kein Vergleich, weil es ist eine der ersten Folgen die ich aufnehme. Vielleicht sagst du aber auch: hey, klingt ganz gut. Dann muss ich zusehen, dass ich immer erkältet bin, wenn ich Podcastfolgen aufnehme.

Das heutige Thema, ich freu mich wahnsinnig drauf: ich will dir 3 heisse Tipps dafür geben, damit dein neuer Mitarbeitender, die neue Mitarbeiterin dem ersten Arbeitstag bei dir und dem neuen Unternehmen regelrecht entgegenfiebert. Wie man das macht? Bleib dran! – INTRO –

Es ist eigentlich ein witziges Thema bzw., das witzige Thema selber ist natürlich nicht witzig, aber ich finde es immer wieder spannend und witzig, wie es so zustande gekommen ist, weil, als ich damals vor vielen Jahren zuständig war für die Einstellung von neuen Mitarbeitenden –  ich habe die Bewerbungsgespräche geführt, ich habe die Verträge ausgearbeitet, hab die Leute dann begrüsst wenn sie gekommen sind, auch Gespräche mit ihnen geführt. Immer wieder nach einiger Zeit. Und da habe ich in diesen Gesprächen, wenn die Leute dann tatsächlich da waren und die ersten Wochen/Monate bei uns in der Firma verbracht haben, habe ich auf einmal festgestellt und Feedback von diesen Personen bekommen, von den neuen Mitarbeitenden, dass ich da irgendwas gemacht habe und sie haben gesagt: Herr Benedix, wir haben uns richtig gefreut, ich habe mich richtig gefreut, hier anzufangen. Ich habe richtig gebrannt und konnte es kaum erwarten, bis der erste Arbeitstag beginnt.

Und das hat mich erstaunt, weil die Sachen, die ich da gemacht habe, bevor die Leute tatsächlich bei uns angefangen haben, das habe ich einfach so aus mir heraus gemacht. Da habe ich mir nichts überlegt, ich will das bewusst so und so machen. Aber es hat so einen Erfolg gehabt, die Leute sind mit so einer Begeisterung dann am ersten Arbeitstag bei uns erschienen und hat sie dann auch wirklich die ersten Wochen und Monate getragen, dass ich sehr erstaunt war, dass man das so beeinflussen kann. Und vor allen Dingen, wenn ich das dann so analysiert habe, mit sehr wenigen und noch einfachen Mitteln ist es mir gelungen, da von Anfang an eine Atmosphäre zu kreieren bei dem Gegenüber, bei dem neuen Mitarbeitenden, was auszulösen, ihn zu motivieren, dass eben so eine Begeisterung entstanden ist bei uns anzufangen und den Job aufzunehmen.

Und von diesen einfachen Tipps möchte ich dir in dieser Episode erzählen und sie dir verraten.

Es taucht immer wieder auf, also die Frage: wie kann ich es schaffen, wie schaffe ich es als Führungskraft, was kann ich tun, damit Leute motiviert sind, damit sie ihren Job gerne machen, dass sie vielleicht auch diese berühmte „Extraschippe“ drauflegen in ihrer Leistung. Das ist der eine Punkt: Motivation.
Ich glaube es ist noch ganz was anderes wichtig im Businessalltag –  und es gibt ja immer wieder, ihr kennt diese Umfragen zur Arbeitszufriedenheit von Arbeitnehmenden, von Mitarbeitern und je nach Studie kommt es zum Ergebnis, dass ca. ¼ (25%), zumindest bei den deutschen Mitarbeitenden, dass die keinerlei emotionale Bindung zum Unternehmen verspüren. Und das finde ich persönlich eine recht hohe Zahl und bringt mich auch immer wieder so zum Überlegen: was kann ich eigentlich tun, um diese Bindung, diese emotionale Bindung, herzustellen, eine Motivation auch zu kreieren?

Und da sind wir beim heutigen Thema. Ich persönlich glaube halt, dass es im Idealfall, dieser Prozess der emotionalen Bindung, dass das im Idealfall bereits vor dem ersten Arbeitstag beginnt. Wir haben eine Zeitspanne zwischen Vertragsabschluss, wo wirklich gesagt wird, ja wir wollen zusammenarbeiten. Nach diesen Bewerbungsgesprächen, wo beide Seiten sagen: jawohl, wir wollen das, und dann bis zum ersten Arbeitstag. Da vergehen, je nach Kündigungsfrist beim alten Job des Mitarbeiters, vergehen ja mehrere Wochen, wenn nicht sogar Monate bis zu einem halben Jahr, je nach Kündigungsfrist. Und in dieser Zeit kann ja so viel passieren. Also der neue Mitarbeitende kann sich überlegen: War das die richtige Entscheidung, die ich getroffen habe? So schlecht war es ja bei meinem alten Arbeitgeber gar nicht. Ja gut, aber jetzt habe ich unterschrieben, jetzt mach ich das halt. Also, es können sehr viele Zweifel aufkommen. Derjenige kann überlegen. Er hat vielleicht noch andere Bewerbungen laufen. Dann kriegt er auf einmal, obwohl er bei dir unterschrieben hat, noch ein anderes Angebot. Dann kommt er wieder ins Grübeln. Das ist also eine ganz, ganz heikle Zeit aus meiner Sicht wo viel passieren kann, wo im schlimmsten Fall vielleicht sogar der Mitarbeiter anfragt und sagt, er möchte doch woanders anfangen, ob er den Vertrag grad wieder kündigen kann.

Und ich glaube du kannst diese Zeit sehr gut nutzen – also nicht nur um die IT-Ausstattung oder die Visitenkarten für den neuen Mitarbeitenden zu bestellen – sondern du kannst auch wirklich einige Sachen machen, um dann eine emotionale Bindung von Anfang an herzustellen, eben dass der Neue mit Begeisterung anfängt.

Und diese Massnahmen, die ich dir jetzt heute vorstellen will, das sind aus meiner Sicht simple Massnahmen, die kosten dich kein Geld, kaum Zeit. Es sind in dem Sinne kleine Gesten mit aber einer grossen Wirkung, die sich aus meiner Sicht bewährt haben aus meiner Zeit. Und ich glaube viele dieser Gesten haben auch so einen Eindruck hinterlassen, dass die Leute da viele, viele Jahre später noch davon sprechen. Zumindest auch bei mir selbst hat es so gewirkt als neuer Mitarbeitender. Jetzt will ich aber nicht mehr lange drum herumreden, jetzt kommen also 3 heisse Tipps, damit der Neue oder die Neue dem ersten Arbeitstag richtiggehend entgegenfiebert.

Nummer 1 ist aus meiner Sicht: du kannst ganz einfach deinen angehenden, deinen neuen Mitarbeitenden unternehmensinterne Infos zuschicken.

Was meine ich damit? Ich sage einfach, versorge sie mit internem Infomaterial. Sende deinem neuen Mitarbeiter/Mitarbeiterin zum Beispiel den internen Newsletter zu. Oder schick ihnen eine interne Firmenzeitschrift die ausgedruckt und verteilt wird. Das Ganze kannst du dann dekorieren, packe es einfach in die Post rein, dann ein Post-it-Zettel dazu und sag: „Hallo Herr Müller, damit Sie wissen was bei uns gerade passiert, was die aktuellen Themen sind, schicke ich Ihnen unseren neuen Newsletter oder die neue Firmenzeitschrift zu. Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit mit Ihnen. Mit besten Grüssen“.

Diese einfache Maßnahme führt dazu, dass sich der neue Mitarbeitende von Anfang an willkommen fühlt bei dir. Er freut sich auf den Arbeitsbeginn, er fühlt sich informiert, er weiss was passiert. Was sind gerade die Themen die das Unternehmen, die dich, die das Team – sein neues Team – beschäftigen und trägt einfach dazu bei, dass er sich sicherlich auf den ersten Arbeitstag freut.

Ich weiss dass dann oft so die Frage kommt von Führungskräften: ja kann ich denn einen internen Newsletter verschicken an jemanden externen? Dann lache ich aus meiner Sicht, ich kann die Frage zwar verstehen aber dann sage ich immer: na ja, dieser Newsletter, der interne, der geht ja an eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitenden, je nach Grösse des Unternehmens von 50 – 1000 Mitarbeitenden – und ganz ehrlich, wenn Informationen an 50 oder sogar 1000 Leute verschickt werden, da kann ja nichts Geheimes drinnen stehen. Also Geheimnisse verschickt man in der Regel unternehmensintern nicht per E-Mail an alle Mitarbeitenden. Insofern, aus meiner Sicht – mach dir da keine Gedanken. Du kannst, denke ich, diesen Newsletter da guten Gewissens verschicken. Wenn du dir aber unsicher sein solltest, wenn du dir sagst: na, da sind aber doch Passagen, da weiss ich nicht, dann kannst du ja entweder an geeigneter Stelle fragen, entweder beim Personalbereich, bei deinem Vorgesetzten, beim Geschäftsführer, ob du das machen kannst oder ansonsten nimm einfach die paar Passagen, wo du dir nicht sicher bist, streich die einfach aus dem Newsletter raus, wenn du die beispielsweise per E-Mail weiterleitest. Ja, das ist Tipp Nr. 1.

Kommen wir zu Tipp Nr. 2: Versende eine Grusskarte zu Geburtstagen oder zu den Feiertagen.

Ja ich weiss natürlich, in der heutigen Zeit Facebook – Social Media – es ist etwas altbacken, etwas altmodisch. Aber auf der anderen Seite: wer freut sich nicht über eine handschriftliche Grusskarte zum Geburtstag oder zu Weihnachten? Also insofern, ich denke diese alten Sachen sind noch nicht ganz ausgestorben, hinterlassen aber einen Rieseneindruck. Wenn du also bei den Bewerbungsgesprächen darauf achtest und auch in die Unterlagen schaust, wann hat denn dein neuer Mitarbeiter Geburtstag, fällt das zufällig in die Zeit zwischen Vertragsabschluss und erstem Arbeitstag? Dann mach dir eine Notiz in deinem Kalender, in deiner Agenda und sorge rechtzeitig dafür, dass du ihm, ihr vielleicht zum Geburtstag schreibst, vielleicht auch mit einem kleinen Geschenk, mit einer kleinen Überraschung, die du zu diesem Anlass verschicken kannst.

Ich selber, bei mir ist das ja jetzt auch schon ein paar Jährchen her, 17, 18 Jahre als ich den Berufseinstieg gefunden habe als Angestellter. Ich kann mich aber noch sehr gut erinnern, dass ich damals am 11. Januar angefangen habe zu arbeiten. Das war mein erster Arbeitstag nach dem Studium und ich habe damals tatsächlich zu Weihnachten, also ein paar Wochen davor ein Geschenk bekommen von meinem damals zukünftigen Arbeitgeber und es war ein Buch mit einer Weihnachtskarte und auf der Weihnachtskarte stand drauf: „Hallo Herr Benedix, alles liebe zum Weihnachtsfest für Sie und Ihre Familie. Wir freuen uns darauf, dass sie bald zu unserem Team gehören.“ Und das war dann unterschrieben von allen Teammitgliedern und von meinem zukünftigen Chef. Das hat mich damals sehr gefreut. Und ich möchte euch auch verraten, dass ich das damalige Buch, was die mir da geschickt haben, das habe ich nie gelesen. Es stand jahrelang bei mir im Bücherregal und verstaubte. Es war ein Buch zum 125-jährigen Firmenjubiläum damals. Das hat mich, ehrlichgesagt damals, muss ich zugeben, nicht die Bohne interessiert. Aber diese Geste fand ich supertoll und ihr merkt ja, ich erzähle heute noch mit Begeisterung davon. Das fand ich eine sehr schöne Geste, ich habe mich wirklich total gefreut und hab gesagt: wow, da freu ich mich da anzufangen.

Ja, also macht euch nicht so viel Gedanken darüber, wenn ihr da zum Beispiel ein Buch verschicken wollt, was ist das für ein Buch? Klar, ein bisschen Gedanken natürlich schon, aber es ist tatsächlich die Geste, die zählt. Das ist auch ein alter Spruch, aber ich glaube in dem Punkt ist es tatsächlich so.

Ihr könnt natürlich auch andere Sachen verschicken. Vielleicht ein Gutschein bei Amazon oder iTunes oder was auch immer heute angesagt ist. Macht euch ein paar Gedanken. Ja, das war schon Tipp Nr. 2.

Kommen wir zu Tipp Nr. 3. Wünsche Glück für anstehende Examensprüfungen oder gratuliere auch zum bestandenen Hochschulabschluss.

Das ist aus meiner Sicht ein Punkt der sehr häufig vorkommt, wenn wir Hochschulabsolventen einstellen, mit denen Gespräche führen, dass die bei uns anfangen, dass die ihren ersten Job auch dann machen, dass die während der Bewerbungsgespräche oft in dieser Prüfungsphase sind. Sie haben Examensprüfungen vor sich, sie haben Diplomarbeiten, Doktorarbeiten vor sich. Und das nimmt dann doch einen recht grossen Raum bei ihnen ein, das ist ja klar, sie sind so unter Dampf, auch unter Stress und wenn du da schon im Bewerbungsgespräch rausfindest: wann genau sind denn diese Prüfungen, wann schreibt er diese Arbeiten? dann würde ich mir das auch notieren wiederum im Kalender und dann hast du natürlich 2 Möglichkeiten: entweder meldest du dich ein paar Tage davor, auch da hast du wieder die Wahl: entweder rufst du persönlich an, um z. B. zu sagen: ja du wolltest dich noch mal melden, du wüsstest ja dass derjenige in 5, 6, 7 Tagen die Prüfung hat, du wolltest nochmal viel Glück wünschen. Das kannst du machen. Das kannst du natürlich auch per E-Mail machen oder handschriftlich machen.

Dann gibt es noch die Variante, dass du nach diesem Termin, nach den Prüfungen anrufst. Da merke ich immer wieder: da sind ein paar Führungskräfte skeptisch. Oh, nach einer Prüfung anrufen? Wenn die Prüfung schlecht gelaufen ist, was soll denn derjenige dann denken. Ich selber bin dann immer sehr entspannt und denke: ja was denkt er denn, er macht dich ja nicht dafür verantwortlich, dass die Prüfung schlecht gelaufen ist. Es kann natürlich sein, dass es ihm nicht so angenehm ist im ersten Moment, weil er dann sagen muss: na ja, ist nicht so gut gelaufen oder ich habe mir mehr erhofft. Auf der anderen Seite geht es ja aber darum, dass du zeigst: du hast an ihn gedacht, dich interessiert es wie es gelaufen ist und letztendlich musst du es natürlich auch wissen, du kriegst es ja eh mit wie es gelaufen ist, wenn er tatsächlich anfängt bei dir zu arbeiten. Aber das ist natürlich noch eine Möglichkeit, wie gesagt, auch da, wenn du unsicher bist, dann ist mein Tipp hier, dann ruf halt wirklich ein paar Tage vorher an oder schreibe und wünsch im vorhinein Glück für die anstehende Prüfung.

Ja, das sind aus meiner Sicht 3 ganz einfache Tipps, wie du so eine emotionale Bindung herstellen kannst. Ich kann nur noch mal wiederholen: ich habe sehr, sehr positives Feedback dazu bekommen. Die Leute waren wirklich begeistert, sie haben gesagt, sie haben mit den Füssen gescharrt, sie haben dem wirklich entgegengefiebert, diesem ersten Tag und da kannst du viel rausholen. Also es geht wirklich über dieses normale „Visitenkarten bestellen“ hinaus, du schaffst eine emotionale Bindung zwischen Mitarbeitenden und auch dir als Führungskraft. Du weisst, das ist sehr wichtig. Es gibt ja diesen schönen Spruch: Mitarbeitende verlassen später nicht Unternehmen, sondern sie verlassen Führungskräfte. Also du schaffst es dann von Anfang an eine emotionale Bindung herzustellen, ein Team zu formen und holst diesen neuen Mitarbeitenden von Anfang an in dein Team hinein.

Ja, ich denke mit diesen einfachen kleinen Gesten kannst du hier punkten und dich auch angenehm von der Masse hervorheben und auch absetzen. Denn ich denke heutzutage, die neuen Mitarbeitenden, die bewerben sich ja auch noch woanders. Und eben, es geht darum diese Zweifel, die Mitarbeitende in der Phase haben bis zum ersten Arbeitstag, die auch zu beseitigen und demjenigen das Gefühl zu geben, er hat die richtige Entscheidung für dich, für dieses Team und für das neue Unternehmen getroffen.

Ok, kommen wir zum Schluss, lass mich diese 3 Tipps nochmal kurz zusammenfassen und wiederholen.

  1. Schick angehenden Mitarbeitenden unternehmensinterne Infos, zum Beispiel Mitarbeiterzeitschrift oder interne Newsletter.
  2. Sei sensibel für Geburtstage, Feiertage in dieser Zeit zwischen Vertragsabschluss und ersten Arbeitstag. Schick also dementsprechende Grusskarten.
  3. Wünsche Glück bei bevorstehenden Examensprüfungen oder gratuliere zum bestandenen Hochschulabschluss.

Ich hoffe, es hat dir gefallen. Wenn es dir gefallen hat, hinterlass doch gerne einen Kommentar auf meiner Homepage. Ja und dann hören wir uns beim nächsten Mal.

Also bis dann, alles Gute, dein Alexander

die-sechs-top-faehigkeiten-einer-erfolgreichen-fuehrungskraft-bitte-nachmachen

Die 6 Top-Fähigkeiten einer erfolgreichen Führungskraft – Bitte nachmachen

Da soll noch jemand den Überblick behalten. Ich recherchiere ein wenig, über welche Kompetenzen eine Führungskraft verfügen sollte, und werde von einer riesigen Info-Menge fast erschlagen. Am besten ich greife auf meine eigenen Erfahrungen mit Führungskräften und Führungsarbeit zurück und verrate mal, was ich bei erfolgreichen Teamleiterinnen und Teamleitern immer wieder beobachten kann.

Egal ob du schon Führungserfahrungen hast oder erst noch Führungsaufgaben übernehmen willst. In dieser Episode 2 erfährst du

  • warum sich Anforderungen und Erwartungen an Führungskräfte so voneinander unterscheiden können
  • warum es ein Ding der Unmöglichkeit ist, allen Anforderungen gerecht zu werden
  • Beispiele für Anforderungen an Führungskräfte direkt aus meinen Kunden-Unternehmen
  • welche 6 Fähigkeiten du als Führungskraft beherrschen solltest, um ein Team erfolgreich zu führen (Orientierung, Koordination, Information und Kommunikation, Delegation, Durchsetzungsvermögen, Learning Agility)
  • warum deine „learning agility“ entscheidend für deinen Führungserfolg ist

Wann ist eine Führungskraft aus deiner Sicht erfolgreich? Schreib mir doch einfach eine kurze Nachricht. Herzliche Grüsse. Alexander

Shownotes


Transkript dieser Folge

Hey herzlich willkommen, cool dass du dabei bist. Mein Name ist Alexander Benedix von fit.for.leadership. und ich begrüsse dich zu meinem leadership-Podcast „Führung kann so einfach sein!“

Ja, das ist jetzt die zweite Folge. Die erste mit richtigem Inhalt zum Thema „Führung“. Das allererste war ja die Vorstellungsepisode. Insofern geht es heute endlich ans Eingemachte.

Mein Thema, was ich für dich rausgesucht habe, ist das Thema: „6 Top-Fähigkeiten einer erfolgreichen Führungskraft“.

Ich habe mir lange Gedanken gemacht, ja womit starte ich denn jetzt diesen Podcast inhaltlich? Es gibt so viele Führungsthemen, die interessant sein könnten. Und ich erlebe immer wieder in den Führungsseminaren, dass Führungskräfte zu Recht fragen: ja was ist denn jetzt das Wichtige eigentlich? Und ich habe dann, als ich auch mal ein bisschen rumgeschaut habe – man soll ja nicht nur im eigenen Saft schmoren und aus meiner Erfahrung sprechen – sondern ich habe mal ein bisschen rumgeschaut und hab gesehen, dass es so viele – ja Fachliteratur gibt – zu diesem Thema „Führungskompetenzen“.

Was sind jetzt die wirklich wichtigen, was sind auch die für die erfolgreiche Mitarbeiterführung? Ihr könnt euch vorstellen: jeder sagt was anderes, es gibt da so viele Angaben dazu, das ist schon nicht mehr feierlich und insofern ist es heute in dieser Folge auch eine völlig subjektive Einschätzung von mir, von meinen Erfahrungen. Schau einfach, ob es dir gefällt. Schau einfach auch nach der Episode nach anderer Literatur und mache dich schlau, überprüfe einfach selbst was für dich wichtig ist, was du da rausnimmst. Ich gebe dir gerne meine Hinweise aus meiner Erfahrung und wir steigen ein nach dem kleinen Intro. Bis gleich. – INTRO –

Willkommen zurück zu den „6 Top-Fähigkeiten einer erfolgreichen Führungskraft“.

Es ist tatsächlich ein sehr, sehr spannendes Thema. Wir sind, mein Geschäftspartner und ich, der David Kaspar und ich, wir sind in so vielen Unternehmen tätig und genau diese Fragen stellen wir ja. Wir fragen: was ist für euch wichtig, was muss eine Führungskraft mitbringen, wie muss sie sich verhalten? Und jedes Unternehmen hat ein eigenes Führungsleitbild, hat eigene Führungskompetenzen aufgestellt wo sie genau das so beschreibt, die Unternehmung: Was erwarten wir von unseren Führungskräften? Und insofern ist klar, dass jede Unternehmung da andere Anforderungen, andere Erwartungen an dich als Führungskraft hat. Also je nachdem, in was für einem Unternehmen du landest, wo du anfängst, wo du vielleicht auch tätig bist, hat dieses Unternehmen andere Anforderungen an dich als Führungskraft als beispielsweise im nächsten Unternehmen.

Aber selbst da, innerhalb des gleichen Unternehmens, kann es natürlich je von meinem Vorgesetzten, von meiner Vorgesetzten völlig unterschiedlich sein was die Erwartungen sind. Wenn also mein Vorgesetzter wieder mal wechseln sollte, dann kann der nächste Vorgesetzte, die nächste Vorgesetzte wieder ganz andere Erwartungen haben.

Insofern gilt für mich mal wieder die goldene Regel: allen kann man es ja doch nicht recht machen. Aber was ist die Essenz, was sind so Punkte die sich immer wieder wiederholen, wo man schon sagen kann: ok, das gehört zur erfolgreichen Mitarbeiterführung dazu.

Ich habe hier ein Buch vor mir: „Einstieg in die Führungsrolle“ von Helmut Hofbauer und Alois Kauer. Ich habe dort einen Hinweis gefunden auf das Kompetenzmodell von Kienbaum. Kienbaum ist ja ein grosses Beratungsunternehmen und die beiden Autoren nehmen dieses Kompetenzmodell und sagen: ok, hier sind die wichtigsten Führungsfähigkeiten, die eine Führungskraft mitbringen sollte.

Warum die jetzt ausgerechnet Kienbaum nehmen und sagen „Das ist ein anerkanntes Kompetenzmodell.“ darauf hab ich keinen Hinweis gefunden. Warum ich es hier erwähne ist einfach, weil ich schier erschlagen war von 18 unterschiedlichen Fähigkeiten, Fertigkeiten, sogenannten Kompetenzen für eine Führungskraft.  Und es ist schon klar, dass du als Führungskraft die in unterschiedlichem Masse ausfüllst. Aber ich denke auch, und das ist allen klar: die kann man gar nicht alle so ausfüllen. Das ist vielleicht auch nicht der Anspruch, aber alleine schon die schiere Tatsache, dass da 18 Kompetenzen genannt werden finde ich, ich nenne es mal nett, unhandlich. Da sind ja solche Sachen genannt wie: eine Führungskraft sollte Analysevermögen haben, Konzept und Entscheidungsqualität, kreativ natürlich sein, Motivationskraft aufzeigen, Zielmanagement beherrschen, Überzeugungskraft, Leistungsmotivation, Dynamik, Verantwortungsbewusstsein, unternehmerisches Denken, Ertragsmanagement und Internationalität. Sehr schön 😉

Ja, und dann gibt es halt Unternehmen, die haben wiederum ganz andere Punkte bzw. natürlich sieht man da auch gewisse Überschneidungen. Ich habe hier ein Kundenunternehmen, die nennen unternehmerisches Denken und Handeln als eine Anforderung. Wie nutzt du als Führungskraft deinen Entscheidungsfreiraum und packst Themen eigeninitiativ an? Arbeitest du kooperativ mit anderen Bereichen zusammen? Wie ist deine Motivation, gehst du stets offen und vertrauensvoll mit deinen Mitarbeitenden um? Zeigst du persönliche Wertschätzung? Oder auch das Thema Förderung und Entwicklung: Kennst du die Stärken und Verbesserungspotentiale deiner Mitarbeitenden? Oder: klärst du Konflikte offensachlich und der Situation angemessen?

Ein weiteres Unternehmen beispielsweise nennt hier auch noch respektieren und wertschätzen. Das heisst: sie legen Wert darauf, dass du als Führungskraft Zeit hast für deine Mitarbeitenden, dass du partnerschaftlich handelst und auch fair und in der Hektik ruhig bleibst.

Und so gibt es ganz, ganz viele Anforderungen, wie gesagt, je nach Unternehmen, aber lass dich nicht verrückt machen. Aus meiner Sicht können wir das Ganze auch ein bisschen verdichten, weil ich finde es kommen gewisse Sachen immer wieder vor und aus meiner Sicht hat sich das auch herausgestellt, dass diese Führungskräfte erfolgreich andere Menschen führen, dass die im Team beliebt sind. Beliebt sein ist das eine, dass die Leute auch gerne und motiviert schaffen und arbeiten. Das andere ist natürlich aber auch: erreichst du zusammen mit deinem Team, deinen Mitarbeitenden deine Ziele? Denn daran wirst du letztendlich gemessen.

Also es muss beides da sein, also Teamklima und auch die Arbeitsleistung. So, und jetzt gucken wir mal an, ob ich das Ganze ein bisschen verdichten kann. Ich möchte hier noch mal ganz explizit darauf hinweisen: es geht mir nicht darum irgendwas schlecht zu machen, überhaupt nicht. Ich versuche einfach nur so diese ganz unterschiedlichen Darstellungen die es gibt – ihr erinnert euch – 18 Fähigkeiten von Kienbaum, das einfach noch ein bisschen zu verdichten, dass es auch für euch viel handlicher ist. Auf was kommt es denn jetzt eigentlich da so drauf an beim Thema Mitarbeiterführung?

Kommen wir also zu den Top 6, die der David und ich aufgestellt haben, wo wir immer wieder in der Praxis beobachten: das sind so Basics und wenn man die aber beherrscht, dann spielt man ganz oben mit. Weil das ist das Handwerkszeug und das musst du als Führungskraft beherrschen. Und dann hast du auch dein Team im Griff und erzielst vor allen Dingen gute Ergebnisse mit ihm und hast ein gutes Teamklima.

OK, kommen wir zu Punkt 1: Orientierung
Das bedeutet die Frage: inwiefern gelingt es dir als Führungskraft, deinen Mitarbeitenden in deinem Team Orientierung zu geben? Können sie die Zielsetzung die du ihnen stellst nachvollziehen?
Und du merkst schon, das steckt das Thema Zielsetzung drin. Es hat also was mit Zielsetzung zu tun, mit Zielen vereinbaren mit dem einzelnen Mitarbeiter aber auch mit dem Team. Stichwort: smarte Ziele, das ist dann etwas natürlich für die späteren Episoden auch. Hast du vielleicht aber auch schon mal gehört: smarte Ziele soll man setzen. Insofern, ist das Ganze nachvollziehbar, ist es verständlich, wissen sie was gemeint ist, was sie machen sollen und woran sie natürlich dann auch gemessen werden bei diesen Zielen? Ist ja auch wichtig, nicht nur spätestens dann am jährlichen Mitarbeitergespräch.

Punkt 2 aus unserer Sicht ist: wie gelingt es dir, dein Team zu koordinieren?
Dahinter steckt so für uns der Punkt: inwiefern gelingt es dir, die Arbeitsprozesse innerhalb deiner Abteilung, deines Teams so zu koordinieren und zu gestalten, dass eben diese Ziele erreicht werden können? Macht das Sinn, gehen diese Prozesse Hand in Hand, sind die Strukturen entsprechend aufgestellt innerhalb des Teams, sind da die Abläufe richtig? Steh mit deinen Mitarbeitenden im Gespräch, frag auch danach, nach Verbesserungspotential. So könnt ihr zusammen im Team da immer optimieren, auch was diese Koordination, diese Gestaltung der Arbeitsstrukturen und der Prozesse angeht.

Die 3. Topfähigkeit, die du als erfolgreiche Führungskraft beherrschen solltest, ist das Informieren und Kommunizieren.
Und Achtung, wir meinen jetzt natürlich jetzt nicht mit kommunizieren, das Einfache: ich rede mal den ganzen Tag, ich labere ja eh.
Es geht um das zielgerichtete Informieren und Kommunizieren. Bist du in Kontakt mit deinen Mitarbeitenden, steht deine Tür offen? Informierst du über die wichtigen Dinge? Informierst du zum Beispiel über die Informationen, die du von oben erhalten hast, was im Betreib läuft, was in anderen Abteilungen läuft? Was wichtig sein könnte für deine Mitarbeitenden? Sprichst du Probleme rechtzeitig an? Konfliktmanagement ist ja auch so ein Thema, gehst du Konflikte frühzeitig an? All das gehört so zu diesem Bereich Information/ Kommunikation.

Ich denke, in der heutigen Zeit das Bedürfnis von Menschen nach einer möglichst transparenten Information ist gestiegen, und diesem Bedürfnis müssen wir auch als Führungskräfte entgegenkommen. Das heisst ich persönlich empfinde es so: lieber ein bisschen mehr informieren als zu wenig. Damit will ich nicht sagen, man muss über alles und auch nicht immer gleich informieren, aber auf der anderen Seite es zurückzuhalten, gerade schlechte Nachrichten, bringt eh nichts, weil irgendwann kommt es eh raus und dann ist die, zu gut deutsch: „die Kacke am Dampfen“.

Der 4. Punkt ist die Fähigkeit zu delegieren.
Delegation heißt für mich erst mal: abgeben. Das heißt die Fähigkeit Aufgaben abzugeben an die Mitarbeitenden. Aufgaben, die du vielleicht selber auch sehr, sehr gerne machst.

Keine Sorge, du darfst auch ungeliebte Aufgaben abgeben, vor allen Dingen, wenn du das mit deinen Mitarbeitenden besprichst. 1. Leben ist kein Ponyhof, jeder muss ungeliebte Aufgaben machen. 2. Was du vielleicht als ungeliebte Aufgabe ansiehst, wirst du vielleicht im Gespräch mit deinen Mitarbeitenden feststellen, dass die das sehr, sehr gerne machen. Insofern haben beide was davon. Du gibst etwas ab, was dir unangenehm ist zu erledigen oder was du nicht gerne machst, eine Tätigkeit, und ein Mitarbeitender freut sich darüber. Ist doch super, man muss halt darüber sprechen. Ja und denke bitte dran beim Thema Delegation, dass es auch dazu gehört nicht nur diese Aufgaben abzugeben, sondern auch ganz klar gemeinsam abzumachen: wo liegt der Verantwortungsbereich desjenigen. Übertrage ihm auch die Verantwortung für die Zielerreichung und wie er da hinkommt. Übertrage ihm da diese Freiräume, weil dementsprechend wird er das Ganze eigenverantwortlich, selbstverantwortlich durchführen und auch vielleicht an dieser Aufgabe wachsen.

Ja Punkt 5. Fünfte Topfähigkeit – wir gehen jetzt langsam ans Eingemachte: Was wir immer wieder merken für uns, das fünfte ist das Thema Durchsetzungsvermögen.
Also fällst du als Führungskraft klare und eindeutige Entscheide? Wir leben ja nun in einer Welt wo es sehr viele Veränderungsprozesse gibt. Man redet dann ja auch immer vom Wandel, unsichere Zeiten und so. Und umso wichtiger ist es für die Mitarbeitenden zu sehen, dass du als Führungskraft dastehst. Du darfst als Führungskraft auch verunsichert sein, aber, du triffst diese Entscheide. Du bist jetzt nicht in Panik oder grübelst wochen- monatelang darüber „Gibst du jetzt diese Info weiter?“ sondern du traust dich Entscheide zu treffen. Damit gehst du natürlich auch das Risiko ein, mal falsch zu liegen. Aber du stehst da, du triffst Entscheide, du kannst dir natürlich auch vorher anhören und du solltest dir aus meiner Sicht sogar auch anhören, was sagt dein Team dazu. Es sind deine Mitarbeitenden, die wissen ja Bescheid, sie sind Experten in ihren Bereichen. Hör es dir an, wäge ab und triff eine Entscheidung und stehe dazu!

Die Mitarbeitenden benötigen sie, sie erwarten von euch als Führungskräften, von dir als Führungskraft diese eindeutigen, klaren Vorgaben, diese Entscheide. Wenn du da zu lange rumzögerst, überträgt sich diese Verunsicherung dann auch auf deine Mitarbeitenden, auf das gesamte Team und schlägt sich dort auch auf die Motivation nieder. Also insofern: trau dich eindeutige, klare Entscheide zu treffen.

 Ja, und kommen wir zur sechsten Topfähigkeit – aus meiner Sicht wahrscheinlich sogar die wichtigste Fähigkeit – fällt unter den Begriff: learning agility, zu deutsch: Lernagilität.
 Ja was ist damit gemeint? Gemeint ist damit, dass Führungskräfte, die erfolgreich sind, dass die Interesse daran haben permanent zu lernen. Sie wollen sich aktiv entwickeln, das heisst sie tun auch etwas dafür, dass sie weiterkommen. Aber weiterkommen jetzt gar nicht im Sinn von Karriere, die nächste Karrierestufe zu erreichen, sondern sie schauen: wo können sie sich verbessern in welchen Bereichen? bei manchen Techniken, bei Eigenschaften, bei Verhaltensweisen. Sie hinterfragen vor allen Dingen auch ihre Verhaltensweisen. Ihnen ist sehr an Feedback gelegen, sie nutzen Gelegenheiten auch um sich Feedback einzuholen und Feedback heisst jetzt nicht nur diese jährliche Beurteilung durch den Chef oder die Chefin, sondern Feedback heisst auch: sie fragen ihre Mitarbeiter in Einzelgesprächen. Sie fragen ihr Team vor versammelter Mannschaft. Was läuft gut, was läuft schlecht, was habt ihr zu kritisieren, was habt ihr aber auch zu loben? Hey, es gehört beides dazu: Was läuft gut, was läuft schlecht?

Diese Führungskräfte, die aus unserer Sicht erfolgreich sind, die diese anderen Punkte 1 – 5, die ich gerade genannt habe, die das da sehr gut machen, da merken wir auch immer wieder, dass das gleichzeitig diejenigen Führungskräfte sind, die sich die Zeit nehmen um über ihre Art der Führung, über Führungssituationen nachzudenken. Habe ich das richtig gemacht? Hätte ich da anders vorgehen können? Gibt es da eine andere Vorgehensweise, die vielleicht mehr Erfolg verspricht? Sie sind also ständig bemüht sich zu verbessern und sie gestehen sich auch Fehler ein.

 

Ja, wie geht es dir jetzt damit? Ist wahrscheinlich nicht so leichte Kost. Ich habe versucht ein bisschen Licht in den Dschungel zu bringen: was macht so erfolgreiche Führungskräfte aus? Was zeichnet die hinsichtlich Mitarbeiterführung aus? Was sind so die Erfolgsfaktoren, die Topfähigkeiten in diesem Bereich?

Lass mich die 6 Punkte noch mal kurz für dich zusammenfassen:

Nummer 1 ist das Thema Orientierung: also die nachvollziehbare Zielsetzung zu geben.

Nummer 2 die Koordination, ist der Punkt: nützliche Arbeitsprozessgestaltung.

Nummer 3: Wir haben das Thema Information und Kommunikation – wie gehst du damit um?

Dann viertens, Delegation: Gelingt es dir, Aufgaben und Verantwortung abzugeben, zu übertragen an deine Mitarbeitenden?

Wir haben als 5.: das Durchsetzungsvermögen, eindeutige und klare Entscheide zu treffen.

Und 6. die learning agility, deine Fähigkeit aus Fehlern zu lernen, dich weiter zu entwickeln und auch dich selbst zu hinterfragen.

 

Ja, das soll es gewesen sein für diese 2. Episode. Schau doch auch mal auf meiner Homepage vorbei: www.fitforleadership.ch. Dort findest du Führungsseminare und Führungsausbildung in Deutschland und der Schweiz.

Es hat mir Spass gemacht, wenn du Fragen hast, stelle sie gerne per persönlicher Nachricht oder als Kommentar.

Ansonsten hoffe ich, dass wir uns bald wieder hören, wir sehen uns unten, bis dahin, dein Alexander.

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Mein persönliches Abenteuer – Der Start meines Leadership Podcasts „Führung kann so einfach sein“

Puhh, was hat mich das die letzten Wochen und Monate an Zeit und Nerven gekostet. Was benötige ich an Equipment, um einen Podcast zu starten? Wie wird das miteinander verbunden? Wo werden die Dateien abgelegt? Wie verbinde ich das mit der Homepage?
… und vor allem: Wo kommen die Zuhörerinnen und Zuhörer her?

Wo du jetzt hergekommen bist, weiss ich zwar nicht, aber ich freue mich, dass du meinen Leadership Podcast und mich gefunden hast.

Du hörst in dieser 1. Episode

  • was mich als Führungskräftetrainer antreibt
  • warum du „Schlecht-Wetter-Leadership“ beherrschen musst
  • etwas über meinen beruflichen Werdegang
  • was mich in meiner Freizeit antreibt und entspannt
  • was du von meinem Führungs-Podcast erwarten kannst

Viel Spass beim Anhören und bis bald
Alexander

Shownotes